Gjennombrudd for inventaromsetning … Gå tilbake til det grunnleggende!

Jeg hadde akseptert en karriereendrende utfordring ... hvordan endre selskapets Beholdningsomsetning ytelse fra å være evig dårligst i bransjen til å være en av de beste. Og jeg måtte gjøre alt innen 1 år!

Jeg hadde sett mange veldig smarte mennesker takle dette problemet gjennom årene. Likevel så det ut til at de alle kom til kort. Klart de forbedret noen aspekter av lagernivåer eller omsetning, men samlet sett så disse ut til å utgjøre trinnvise funksjonsendringer.  Vi trengte resultater som endret spillet! Vi trengte en tilnærming som forandrer spillet! Og vi trengte det nå!

Jeg brukte en del tid på å tenke på hvordan jeg skulle takle dette. Jeg hadde ansvar for Inventory Management ca 15 år før og oppnådde gode resultater på den tiden. Men selskapet var mindre da og mer geografisk sentralisert, vi hadde én hovedkunde, og forsyningskjeden var mye enklere.

Et komplisert problem

Nå var vi et globalt selskap med dusinvis av kunder, dusinvis av fasiliteter, tusenvis av ansatte og titusenvis av deler og materiell. Vi hadde et mylder av forskjellige prosesser, forskjellige interne kulturer og konkurrerende interne mål. Vi hadde også uklart eierskap til problemet, og mangel på entydig ledelse og ansvarlighet. Kort sagt, det var et svært komplekst miljø.

Da jeg vurderte hvordan mine forgjengere hadde taklet problemet med å forbedre Inventory Management, ble det klart for meg at de generelt tok tak i ett aspekt av inventaret om gangen, og de gjorde det serielt.

Noen vil fokusere på forbedring av ledetid eller parameterstyring i 6-12 måneder. Når de følte at de hadde kontroll på det området, gikk de videre til et annet område, for eksempel overflødig og foreldet inventar. Men de ville gjøre dette først ETTER at de hadde jobbet med ledetider og parametere i 6-12 måneder.

Videre, innenfor noen av disse prosjektene vil de vanligvis jobbe med piloter. De ville prøve ut ideene sine på en undergruppe av kundene, produktene, fasilitetene, leverandørene eller delene vi handlet med. Når de hadde hatt denne eksperimenteringen under beltet, ville de vurdere en større utrulling av konseptene sine.

Selv om jeg ikke tviler på at dette ga resultater, resulterte det også i en veldig lang prosess. Jeg er sikker på at det også løste problemer i mindre skala før de ble større, men det var svært risikovillig. Jeg hadde ikke tid til en så langvarig tilnærming.

I tillegg så ikke noe av arbeidet som ble gjort tidligere med forbedring av lageromsetningen ut til å ha noen langvarig innvirkning. Resultatene som ble oppnådd var ikke bare begrenset i fokus, men de var ikke bærekraftige. Deres prosessendringer, atferdsendringer og prosesser for styring og måling var ikke sterke nok til å sikre langvarige resultater. Vi trenger en tilnærming som gjør forbedringer nå og i årene som kommer.

En helhetlig tilnærming

Med alt dette tatt i betraktning bestemte jeg meg for at jeg måtte ha en veldig helhetlig tilnærming. I stedet for å se på ett aspekt av Styring av lageromsetning på et tidspunkt ville jeg ha en veldig helhetlig tilnærming.

Jeg trengte å administrere alle spakene som kontrollerer hastigheten vi brakte inventar inn til selskapet med, alle spakene som kontrollerer hastigheten som varelageret beveger seg med i selskapet, og alle spakene som kontrollerer hastigheten vi flyttet inventar ut av selskapet. Og jeg trengte å administrere alt dette samtidig, parallelt, ikke i en seriell modus.

Videre trengte jeg å klare dette som en full blitz. Jeg hadde ikke tid til å prøve piloter og eksperimentere. Jeg hadde ikke tid til å installere komplekse IT-systemer og løsninger. Og jeg trengte å lansere et globalt imperativ for grasrøtter for å drive kulturell endring og oppnå Game Changing-resultater som en stor begivenhet. Klart det var risiko. Men den større risikoen var å ikke gjøre noe i det hele tatt eller å gjøre noe så sakte at det skadet selskapet.

Og jeg trengte også å håndtere dette med en stram prosess med styring, måling og ansvarlighet. Alle trengte å forstå sine mål, veien dit og deres ansvar for å få ting gjort. Dette vil tillate oss å levere bærekraftige resultater.

Jeg hadde Call to Action! Jeg visste hvordan jeg ville takle Lageromsetning utfordring. Nå måtte jeg krystallisere tilnærmingen!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Med enerett.

Opprinnelig publisert 13. januar 2017.

• SEO-drevet innhold og PR-distribusjon. Bli forsterket i dag.
• Platoblokkkjede. Web3 Metaverse Intelligence. Kunnskap forsterket. Tilgang her.
• kilde: https://supplychaingamechanger.com/inventory-turnover-breakthrough-part-1-go-back-basics/