Jason Fried om hvorfor han ikke driver med planlegging eller politikk på jobben

Sammenlignet med mange oppstarter, 37signals medgrunnlegger Jason Frieds synspunkter rundt arbeidsplassens kultur, struktur og strategi kan betraktes som subversive. Han ville kalt dem «ærlige», et ord han ofte bruker når han beskriver lederstilen sin. Den frittalende maker av Basecamp og HEI har dyrket et rykte som en tech-industri i strid de siste to tiårene med sin "i-øyeblikket"-tilnærming til selskapsledelse og sin forpliktelse til lønnsomhet fremfor vekst. ("Vekst for enhver pris er en forbannelse for oss," sier han.) I løpet av årene har noen av hans holdninger fått ros - for eksempel en avvisning av overtid og en omfavnelse av den fire dager lange arbeidsuken. Andre, som hans aversjon mot målrettet reklame ("etisk feil") og hans beslutning om å avskrekke politisk prat på jobben, har fått øyenbrynene hevet og Twitter-bunker.

Fried snakket med Future om sin overbevisning om kortsiktig tenkning, hans rammeverk for lang levetid i oppstart, og den viktigste tingen han ser etter når han rekrutterer og ansetter fjernarbeidere.

---

FRAMTID: Det er en viss løshet i lederstilen din: Du legger ikke langsiktige planer. Du lager ikke gjøremålslister. Du har en tendens til å ta avgjørelser i øyeblikket og finne ut av ting mens du går. Hva er noen vanlige misoppfatninger folk har rundt den strategien? 

JASON FRIED: Folk synes det er uansvarlig eller at det er lat. «Hvordan kan du drive en bedrift uten å planlegge et år, tre år, fem år i forveien? "Hvordan skal noen vite hva de skal gjøre hvis du ikke legger alt klart for dem?" Jeg er her for å fortelle deg at det er absolutt mulig å drive en bedrift på denne måten, og faktisk tror jeg det er ønskelig.

Hvorfor? Hva gjør en kortsiktig forretningsstrategi smart? 

Det føles som en mye mer ansvarlig måte å drive et selskap på enn å forestille seg at jeg kommer til å vite hvordan de neste tre årene vil se ut. Mennesker er forferdelige estimerere. Vi er forferdelige til å finne ut hva fremtiden kommer til å bli. Så hvorfor sette deg opp mot det? 

Det som er viktig for meg er å kunne revurdere dagens kontekst ofte. Jeg vil heller se meg rundt oftere, angi kortsiktige retninger og deretter revurdere. For da kommer man ikke helt av sporet. Du blir ikke fast i noe du ikke vil gjøre. Du blir ikke sittende fast ved å gjøre ting som ikke var verdt å gjøre i utgangspunktet. 

Jeg driver på en måte selskapet som et ekorn løper på bakken. Den løper, den stopper, den ser seg rundt. Den prøver å komme til det treet der borte, men det går ikke rett til treet. Den tar veien dit og den justerer kursen ut fra hva den er foran den. Det er for meg den sunne måten å komme seg herfra til der. Det er en ærlig måte å styre et selskap på, og det er mer i tråd med menneskets natur. 

Så hvordan ser det ut i praksis, i det daglige arbeidet? 

Hver sjette uke definerer vi tre eller fire prosjekter vi skal få utført innen produktutvikling. Det maksimale vi er villige til å bruke på en gitt funksjon er seks uker. Vi jobber i team på to — en designer og en programmerer — og det teamet har all byrå til det bygge det de ønsker å bygge på alt fra én til seks uker. 

Det er som om du skulle gå til Vegas og gamble. Du går til minibanken, du tar ut $500, og hvis du er disiplinert, sier du: «Det meste jeg er villig til å tape er 500 dollar. Etter det er jeg ferdig." Men hvis du er det ikke disiplinert, går du tilbake til minibanken og får ut ytterligere 500 dollar. Det er slik de fleste bedrifter driver. De fortsetter, de går glipp av tidsfrister, de fortsetter å bruke mer penger, de fortsetter å bruke mer tid på ting. 

Vi er omvendt. Vi tar ut pengene og går: det er det. Og det er fordelen med disse kortere tidshorisontene: Det tvinger oss til å være kreative, til å være økonomiske og til å være gjennomtenkte over hva vi gjør og ikke bare føle at det er ubegrenset med tid og penger til å komme til det til slutt.  

Med disse tre-ukers eller seks-ukers målene, hvordan hjelper du folk å samles rundt en følelse av hensikt? 

Vi setter det som kalles en appetitt på forhånd: Dette stykket, dette prosjektet eller denne ideen er vi villige til å bruke en uke eller tre uker eller seks uker på. Og så kjører lagene med det. Hvert lag har sitt eget sett med ting det prøver å gjøre, og det vet hva det må gjøre. Det er i tjeneste for det hele, men ikke samtidig i tjeneste for samme ting. 

Hvorfor begrense lag til bare to personer?

Det er nok, det er derfor. En programmerer, en designer. Hver ekstra person utover det, tror jeg ting blir eksponentielt mer komplisert. Vi har ingen prosjektledere. 

Når du har to personer, er det direkte kommunikasjon, de kan snakke med hverandre. Tre personer snakker egentlig ikke, de har en samtale. Fire eller fem personer, de har et møte. Det blir bare mer komplisert å holde alle i løkken. Jo flere som er involvert, jo tregere går det faktisk. Det er bare enklere å si: to personer. Vi må ansette virkelig dyktige folk for å klare dette, selvfølgelig. 

Er den fleksibiliteten rundt kortsiktige mål og å finne ut av ting på farten noe du ansetter for, da? Hvordan måler du noens komfortnivå eller ferdighetsnivå med den arbeidsstilen?

Vi prøver å finne folk som vi kaller "ledere av en", ved at de skal være selvmotiverte, selvdrevne, selvstyrte. De bør være villige og interesserte og nysgjerrige på å finne ut av ting på egenhånd, for ikke å føle at de alltid trenger å spørre andre hva de skal gjøre eller hvordan de skal gjøre ting. Du vil finne mennesker som trives som problemløsere, som uavhengige sinn.

Så for eksempel skriver designerne vi ansetter også all sin egen HTML, de skriver sin egen CSS, de skriver det meste av sitt eget JavaScript. Vi har veldig få siloer. For det meste er disse teamene på to autonome, og du må finne folk som er gode på det. 

Vi har tidligere ansatt folk som kom fra en arbeidskultur der lederen deres utarbeidet en liste over ting de skulle gjøre hver morgen. Og det viste seg at det bare ikke passer for oss. Det er ingen liste over arbeid; du lager ditt eget arbeid. Du vet hva prosjektet er du er på, men det er opp til deg å finne ut hvordan du får det gjort og hva det må gjøre. Alle disse tingene er opp til deg. 

Og så du må finne folk som er komfortable med det nivået av autonomi - nesten som om de bygger sin egen ting.

Hvordan optimaliserer du for det i ansettelsesprosessen?

Skriving er nummer én ting vi ser på for hver stilling. Følgebrevet er der det hele begynner for oss. Kan denne personen kommunisere tydelig? Hvordan beskriver de seg selv? Hvordan beskriver de ønsket om jobben? Vi ansetter bare gode forfattere, fordi det meste av kommunikasjonen vår er skrevet. Når du ansetter gode forfattere, har du en tendens til å få ganske klare tenkere. 

En ting er å skrive et følgebrev. Men på godt og vondt, mange mennesker er ofte mer sannsynlig å uttrykke seg på jobb i et off-the-mansjett møte enn hvis de blir bedt om å skrive ut tankeprosessen sin bak en idé eller beslutning. Har du tips for å oppmuntre til bedre skriftlig kommunikasjon i jobbsammenheng? Er det spesielle strategier du bruker for å sikre at skrivingen er effektiv, snarere en veisperring for nye ideer?

Det kan være en veisperring for ideer, men jeg tror det faktisk er en god avveining. Du må være i stand til å forme tankene dine fullt ut, du må legge dem ned i en fortellerstil som andre mennesker kan forstå. Du kan ikke bare kjøre forbi og kaste en idé her eller der. Det er ubegrensede ideer. Så vi vil ha de som folk er villige til å gjøre en innsats, de virkelig tror på, og de kommer til å trenge å gjøre litt arbeid for å forklare.

Dette handler ikke om å skrive et essay som er på flere sider. Vi bruker ikke Google Dokumenter. Noen få avsnitt er nok, en skisse eller to inkludert i de få avsnittene er enda bedre. Det du vil se er formen på ideen, noen tenker på hvordan det kan fungere.

Å skrive er en fin equalizer. Du kan ta deg god tid, du er ikke på scenen. Du trykker på publiser når du er klar. 

Tidligere har du tatt til orde for å bygge noe nyttig over ting som er morsomme eller kule. Startups er ofte grunnlagt i jakten på å oppdage den neste store tingen eller fange en viss noe i tidsånden. Hva ligger bak filosofien din?

Jeg tror du kan bruke mye energi på å jage trender, kontra hvis du vet hva du gjør, du fokusere på ting som betyr noe. Du kjenner kundebasen din godt. Du kjenner produktet ditt veldig godt. Du bruker tingen du bygger. Du vet faktisk at det er nyttig, du trenger ikke gjette på hva folk vil ha. 

Vi er ikke ute etter å konkurrere, vi er ikke ute etter å overvinne, vi er ikke ute etter å dominere. Markedet er enormt, og det er god plass for mange og mange selskaper å gjøre det bra. Så for oss handler det om: hva må vi gjøre for å bygge den typen virksomhet vi ønsker å bygge? 

På det notatet har du nevnt at du ikke nødvendigvis ønsker å være et stort milliardselskap. Hvis det ikke måles i form av vekst, så som selskap og som leder, hvordan definerer du suksess?

Stort sett av: Vil jeg gjøre dette igjen? Vil jeg fortsette å gjøre det vi gjør? 

Vi liker å bygge ting. Vi liker å komme med nye ideer. Vi liker å stikke industrien. Vi liker å vise folk at det er en annen måte å jobbe på. Vi liker å presse mot normen. Alt dette er morsomt, og en av skjønnhetene med å være lønnsom er at du på en måte kjøper deg selv hele tiden i verden for å gjøre de tingene du vil gjøre. Jeg tror vi er et selskap i øyeblikket. 

Den "i øyeblikket"-filosofien inkluderer mange eksperimenter, ikke sant? Et mer kjent eksempel er da du tok i bruk den fire dager lange arbeidsuken. Er det nyere eksperimenter med utfall som overrasket deg? 

Jeg tror det som skjedde i fjor, som var da vi bestemte at vi ikke skal snakke politikk på jobben. Det var ganske kontroversielt og slags blåste opp, men vi er fortsatt veldig komfortable med avgjørelsen. Vi ville laget den samme igjen.

Det var et eksperiment. Vi visste ikke hvordan det kom til å bli. Vi trodde det kunne få betydelige negative konsekvenser. Vi visste ikke om det ville skade eller hjelpe rekrutteringen. Vi visste ikke hvem som skulle bli og hvem som ville gå. Det var et eksistensielt eksperiment. Det var: Dette kan gjøre slutt på alt, eller det kan være en omstart. Vi visste egentlig ikke. 

Men David og jeg hadde snakket lenge om det. Og en av tingene vi pleier å gjøre mye av er negativ visualisering, som er: i enhver beslutning vi tar, hva er det verste som kan skje? Og det verste som kunne ha skjedd der ville vært at vi kunne ha gått ut av virksomheten. La oss si at alle dro eller virksomheten ble knust eller noe sånt. Det ville vært det verste som kunne ha skjedd, som ville vært forferdelig. 

Men også, vi hadde vært i virksomhet på det tidspunktet i 22 år. Det er et ganske fantastisk løp. Og hvis det endte slik, så får det være.

Virkelig? 

Ja. Vi hadde det bra alle sammen. Alle som jobber her ville kunne få en god jobb et annet sted. Det ville vært greit. Dette er ikke den eneste grunnen til at vi lever. 

Nå trodde vi ikke det ville skje. Men hvis det gjorde det, ville vi fortsatt ha gjort det. Det var det vi bestemte. Det ga oss en stor grad av selvtillit til å ta beslutningen vi tok.

Fra utsiden virker det som et eksempel på et eksperiment som i det minste i utgangspunktet gikk verre enn du forventet. Ekte? Justerer du i slike tilfeller? 

Når det gjelder folk som forlater - og når det gjelder Twittersfæren som bryter ut - ja. Men jeg kan fortelle deg nå at det er en av de beste beslutningene vi noen gang har tatt i selskapets historie.

Hvorfor er det? 

For vi er virkelig fokusert nå. Folk som er her ønsker virkelig å være her. Vi har ikke hatt noe problem med å tiltrekke oss utrolig store talenter siden den gang. Vi er større enn vi noen gang har vært nå. Vi er i stand til å gjøre mer enn vi noen gang har vært i stand til før. Og det er ingen distraksjoner som virkelig forringet interaksjonene mellom mennesker. Det føltes ikke bra å være på jobb. Det ble for mange debatter om ting som faktisk ikke betydde noe for selve arbeidet. 

De fleste bedrifter håndterer dette. Jeg ser mange selskaper som lider gjennom det. De vet ikke hva de skal gjøre, og de prøver å følge grensen. Det er utrolig vanskelig å gjøre. Vi har gått utover det. Det føles som et ekspansivt sted å være, ikke et komprimert sted å være lenger. 

Men ja, vi forventet ikke medieutbruddet. Men vi innså også at det er verden på Twitter og så er det resten av verden, og resten av verden er ganske stor og ikke interessert i den slags ting. Og det viser seg at det er mange mennesker som faktisk er enige i det du gjør, og de lever ikke på Twitter. Du kan være redd for å gjøre ting fordi du er redd for reaksjonen der. Men det er egentlig et relativt lite univers av mennesker som bare er opp i armene om stort sett alt. 

Påvirket det tilbakeslaget hvor langt du er villig til å gå, enten i ditt eget forfatterskap eller hvor mye du er villig til å stikke bjørnen?

Midlertidig, ja. Vi pleide å tweete mye, og det gjør vi ikke så mye lenger. For en stund toner du det bare ned fordi du er skadet, til en viss grad. Du vet, hvis du forstuer ankelen, holder du deg unna den en stund. Og så gror det, og du føler deg bra. Det var litt som en stor forstuet ankel eller brukket bein for oss. Det tok en stund å helbrede. 

Det var en god del måneder før vi liksom kunne puste igjen i et fornuftig tempo, og jobbe igjen i et fornuftig tempo. En stund var det en ganske stor distraksjon. Vi mistet noen nøkkelpersoner, vi måtte erstatte dem. Vi måtte ombord folk og få folk opp i fart, og vi måtte sørge for at virksomheten kunne opprettholde alt dette. Og det gjorde det. 

Du nevnte at du fortsatt var i stand til å rekruttere, til tross for tilbakeslag. Basecamp var helt avsidesliggende lenge før pandemien, men de siste årene har vi sett mange flere teknologiselskaper følge etter. Hvordan kan nye fjerntliggende selskaper bedre konkurrere om talenter?

Vi skaper et sted folk ønsker å jobbe på. Folk ønsker å kunne gjøre en god jobb uten å bli distrahert hele dagen lang. Folk ønsker ikke å jobbe et sted hvor de er fast i møter. Folk vil jobbe rundt andre smarte mennesker, og de vil ha en hel åttetimers dag for seg selv for å gjøre det arbeidet og ikke føle at de ikke har tid til å jobbe på jobben. Du skaper det miljøet og fremmer det godt, forklarer det godt og lever etter det.

Ja, du kan fjernarbeide mange steder nå, og jeg er så glad for å se det, men på mange av disse stedene sitter du fast på Zoom hele dagen, du sitter fast i møter hele dagen, legger fortsatt inn 70 timers uker. Alt vi forventer av deg er 40 timer i uken. Du får mye autonomi og kontroll og handlefrihet over arbeidet du gjør. Det er ingen delte kalendere. Folk legger ikke inn møter i timeplanen din. Og når man snakker om et slikt miljø, vil folk jobbe der. 

Det er interessant at det vurderes å jobbe åtte timer om dagen— 

En fordel?

– utenfor normen. 

Arbeid dominerer folks liv på så mange steder og så mange måter. Spesielt når de er avsidesliggende, er det mye lettere [for selskaper] å be folk om å jobbe lenger, jobbe hardere og jobbe i helgene, fordi jobb og liv er omtrent det samme.

Nå ser du noen som trekker seg tilbake mot eksternt arbeid. Mange bedrifter trekker folk tilbake til kontoret, fordi deres erfaring med fjernarbeid ikke var spesielt god. Men det er fordi de trodde fjernarbeid var akkurat den samme typen arbeid langt unna. 

Godt fjernarbeid er en helt, helt annen måte å jobbe på. Det er en asynkron arbeidsstil, ikke sanntid. Du vil ikke simulere hvordan det er å være personlig når du jobber eksternt. Du ønsker å gå i motsatt retning av det. 

Jeg hørte deg en gang si at du er en fan av mytesprengning, og en var at det fysiske kontoret er dette magiske stedet hvor kreativitet skjer. Er det andre allment aksepterte oppfatninger innen teknologi som du synes fortjener å bli avviklet?

At du trenger mange mennesker for å bygge noe flott. Det gjør du ikke. At det å legge til flere mennesker til prosjekter gjør at de går raskere. Det gjør det vanligvis ikke. At åtte timer om dagen er ikke nok. Det er. Som du må sette inn netter og helger. Det gjør du ikke. At alt skal være en videosamtale. Det burde det ikke. 

Og så, for folk som vil presse tilbake mot fjernarbeid, sier det fungerer ikke or du er på Zoom hele dagen eller jeg så Jamie Dimon kom ut og si det er som ledelse av Hollywood Squares…Ja, du gjør det feil. En ny myte som dannes er at fjernarbeid var en midlertidig ting, og det er egentlig ikke bra. Og jeg tror bare ikke at det er sant. 

Jeg vil også si at det er en myte du trenger å vite hva du gjør på lang sikt. Du må vite hva du gjør nå. Og en haug med "nå" legger seg over tid, og du kan holde deg lenge i denne bransjen ved å finne ut av det mens du går. 

Lagt ut 29. august 2022

• SEO-drevet innhold og PR-distribusjon. Bli forsterket i dag.
• Platoblokkkjede. Web3 Metaverse Intelligence. Kunnskap forsterket. Tilgang her.
• kilde: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/