Jak Danske Bank musiał się zmienić, aby wspierać start-upy

To fragment książki „Transactional to Transformational: How Banks Innovate” dostępnej na Amazon.

Na początku tego roku Pleo stał się ósmym start-upem technologicznym w Danii, który osiągnął status jednorożca. Osiągnięcie tego zajęło im nieco ponad sześć lat, szybciej niż jakiejkolwiek innej duńskiej firmie w historii.

To ilustruje, dlaczego Danske Bank kilka lat wcześniej dostrzegł potrzebę zmiany sposobu prowadzenia działalności, aby pozyskać i wspierać nową generację klientów biznesowych.

Na początku bank z jednej strony widział trendy, dzięki którym coraz więcej start-upów było w stanie zaczynać od zera i budować spółki technologiczne, które w ciągu kilku lat potrafiły skalować się do dużych, globalnych firm, czyniąc z tego segmentu atrakcyjnego klienta Grupa.

Z drugiej strony bank uznał również, że nowe modele biznesowe nie pasują dobrze do tradycyjnych modeli bankowości. W przeciwieństwie do tradycyjnych firm, które rozwijają się organicznie, inwestując swoje zyski we wzrost w następnym roku, większość firm technologicznych oczywiście finansuje swój rozwój kapitałem wysokiego ryzyka od inwestorów. Dzięki temu mogą osiągać negatywne wyniki w pierwszych kilku latach i koncentrować się na wzroście przychodów i udziale w rynku, co pozwala im rozwijać się z wyjątkową szybkością na późniejszych etapach.

Kredyty bankowe dla tych start-upów, głównego tradycyjnego produktu dla klientów biznesowych, byłyby bardzo ryzykownym przedsięwzięciem, ponieważ wiele start-upów poniosłoby porażkę w trakcie swojego rozwoju. Dlatego też współpraca ze start-upami nie była preferowanym podejściem w przypadku tradycyjnych pracowników banków, co ponownie odzwierciedlało także przekonanie wśród start-upów i przedsiębiorstw typu Scale-up, że bankowi brakowało elastyczności i zrozumienia, aby móc się nimi zająć.

Dlatego też ogólnym wyzwaniem dla banku było stworzenie docelowej propozycji wartości, która uczyniłaby ją atrakcyjną dla szybko rozwijających się firm technologicznych, a jednocześnie zapewniła bankowi pozytywne uzasadnienie biznesowe. Bank zrozumiał, że dla tego segmentu trzeba na nowo wymyślić bankowość, co doprowadziło do powstania inicjatywy Growth & Impact.

„Aby bank mógł posiadać dużych klientów w przyszłości, musimy zacząć wcześnie, to budowanie długoterminowych relacji” – wyjaśnił Kent Due-Frederiksen, globalny dyrektor ds. rozwoju Danske Bank.

Od początku inicjatywa została nazwana w Danske Bank „Innovation Moonshot”, uznając ją tym samym za ambitny i odkrywczy projekt stworzony bez jakichkolwiek oczekiwań co do krótkoterminowej rentowności. Celem było najpierw stworzenie wartości dla segmentu, a następnie znalezienie sposobu na jej monetyzację.

Na początku bank stosował typowe podejście do rozwoju biznesu, wykorzystując zasoby wewnętrzne w połączeniu z konsultantami zarządzania Tier 1. Szybko stało się jasne, że proces nie zapewnił wymaganej wiedzy i wyników, a także okazało się, że bank i doradcy nie mieli nastawienia potrzebnego do znalezienia odpowiednich rozwiązań dla segmentu start-upów i skalowania.

Zamiast tego bank zwrócił się do firmy Rainmaking zajmującej się budowaniem przedsięwzięć typu venture i wspólnie uruchomili platformę cyfrową o nazwie The Hub. Zaprosili start-upy, aby powiedziały im, w czym chcą pomocy, i opracowali platformę, aby to wspierać.

Źródło: Danske Bank, 2021

Od tego czasu Centrum ewoluowało, aby wspierać najpilniejsze wyzwania, np. rekrutację talentów, znajdowanie funduszy i uzyskiwanie dostępu do narzędzi najlepszych praktyk. Od momentu uruchomienia pod koniec 2015 r. The Hub stał się największym rynkiem pracy i talentów dla start-upów w krajach nordyckich.

Obecnie zawiera ponad 8,000 28,000 profili start-upów, a od chwili jego powstania opublikowano 500,000 1,000 ofert pracy, na które zgłosiło się ponad XNUMX XNUMX kandydatów. Ponadto w ramach ponad XNUMX profili inwestorów starano się zapewnić większą przejrzystość procesu finansowania między start-upami a inwestorami.

Od samego początku ogólną wizją inicjatywy i miarą sukcesu jest „pomoc start-upom w skalowaniu biznesu”. W ramach wywierania wpływu na społeczeństwo bank postawił sobie za ambitny cel wsparcie do 10,000 r. 2023 2020 nordyckich start-upów i przedsiębiorstw typu Scale-up za pomocą narzędzi, usług i wiedzy specjalistycznej w zakresie wzrostu i wpływu. Do końca 4,600 r. ponad XNUMX start-upów lub startupów wspierano zwiększanie skali.

Oprócz tego KPI corocznie ustalane są cele operacyjne i realizowane dla każdej z inicjatyw. Wyniki komercyjne są widoczne w portfelach klientów doradców ds. rozwoju przedsiębiorstw rozpoczynających działalność i zwiększających skalę. Ambicją jest osiągnięcie 20% wzrostu przychodów segmentu rok do roku (r/r), który dotychczas został osiągnięty, co oznacza znaczny sukces zespołu.

Co więcej, bankowa i komercyjna część Growth & Impact odbyła podróż, aby zrozumieć, jak dziś działają szybko rozwijające się firmy. W rezultacie powstały nowe sposoby oceny ryzyka i nowe sposoby pracy.

Oczekuje się, że na następne pięć lat nastąpi instytucjonalizacja konfiguracji i skalowanie działalności na wszystkich rynkach skandynawskich. W nadchodzących latach ważne będzie dalsze dostosowywanie się do reszty banku i integrowanie jednostki „z powrotem w banku”, np. poprzez zbadanie, w jaki sposób stworzyć propozycję wartości dla innych grup klientów w banku, które uznają to za atrakcyjne nawiązać relacje ze start-upami.

Dla klientów korporacyjnych będzie koncentrować się na współpracy ze start-upami w zakresie nowych technologii i modeli biznesowych. Dla klientów bankowości prywatnej będzie koncentrować się wokół potencjalnych możliwości inwestycyjnych w szybko rozwijających się firmach poszukujących kapitału wysokiego ryzyka.

O autorze

Christer Holloman pisze dla FinTech Futures o innowacjach i różnorodności w usługach finansowych i fintech.

Źródło: https://www.fintechfutures.com/2021/11/how-danske-bank-had-to-change-to-support-start-ups/