Jason Fried o tym, dlaczego nie zajmuje się planowaniem ani polityką w pracy

W porównaniu z wieloma startupami 37signals cofounder Jasona Frieda poglądy na temat kultury, struktury i strategii miejsca pracy można uznać za wywrotowe. Nazwałby ich „uczciwymi”, słowem, którego często używa, opisując swój styl przywództwa. Wypowiedziany twórca Basecamp i HEY przez ostatnie dwie dekady wyrobił sobie reputację przekornego w branży technologicznej dzięki swojemu „natychmiastowemu” podejściu do zarządzania firmą i zaangażowaniu w rentowność zamiast wzrostu. („Wzrost za wszelką cenę jest dla nas przekleństwem” – mówi.) Przez lata niektóre z jego postaw zyskały uznanie – na przykład unikanie nadgodzin i objęcie czterodniowego tygodnia pracy. Inne, takie jak jego niechęć do ukierunkowanej reklamy („niesłuszna etycznie”) i jego decyzja o powstrzymaniu rozmów politycznych w pracy, wywołały uniesienie brwi i zamieszanie na Twitterze.

Fried rozmawiał z Future o swoim przekonaniu o myśleniu krótkoterminowym, zasadach długowieczności startupów oraz o najważniejszej rzeczy, której szuka podczas rekrutacji i zatrudniania pracowników zdalnych.

---

PRZYSZŁOŚĆ: W twoim stylu przywództwa jest pewna swoboda: nie robisz długoterminowych planów. Nie tworzysz list rzeczy do zrobienia. Masz tendencję do podejmowania decyzji w tej chwili i rozgryzania rzeczy na bieżąco. Jakie są powszechne błędne przekonania ludzi na temat tej strategii? 

JASON smażony: Ludzie myślą, że to nieodpowiedzialne lub że jest leniwe. „Jak można prowadzić firmę bez planowania z rocznym, trzyletnim, pięcioletnim wyprzedzeniem? „Skąd ktoś ma wiedzieć, co robić, jeśli nie przedstawisz mu tego jasno?” Jestem tutaj, aby powiedzieć, że prowadzenie biznesu w ten sposób jest absolutnie możliwe i uważam, że jest to pożądane.

Czemu? Co sprawia, że ​​krótkoterminowa strategia biznesowa jest inteligentna? 

Wydaje mi się, że prowadzenie firmy jest o wiele bardziej odpowiedzialne, niż wyobrażanie sobie, że będę wiedział, jak będą wyglądać następne trzy lata. Ludzie są okropnymi szacunkami. Jesteśmy straszni w ustalaniu, jaka będzie przyszłość. Po co więc narażać się na to? 

Dla mnie ważna jest możliwość częstego ponownego rozważania aktualnego kontekstu. Wolałbym częściej się rozglądać, wyznaczać krótkoterminowe wskazówki, a następnie ponownie oceniać. Ponieważ wtedy tak naprawdę nie zbaczasz z kursu. Nie ugrzęzłeś w czymś, czego nie chcesz robić. Nie utkniesz, robiąc rzeczy, które w pierwszej kolejności nie były warte. 

Prowadzę firmę jak wiewiórka biegnąca po ziemi. Biegnie, zatrzymuje się, rozgląda. Próbuje dostać się do tego drzewa, ale nie idzie prosto do drzewa. Udaje się tam i dostosowuje swój kurs na podstawie tego, co jest przed nim. To dla mnie zdrowy sposób dotarcia z tego miejsca. To uczciwy sposób zarządzania firmą i bardziej zgodny z ludzką naturą. 

Jak to wygląda w praktyce, w codziennej pracy? 

Co sześć tygodni definiujemy trzy lub cztery projekty, które zamierzamy wykonać w ramach rozwoju produktu. Maksymalna kwota, jaką jesteśmy w stanie wydać na daną funkcję, to sześć tygodni. Pracujemy w dwuosobowych zespołach — jeden projektant i jeden programista — i ten zespół ma całą agencję, aby zbuduj to, co chcą zbudować w dowolnym miejscu od jednego do sześciu tygodni. 

To tak, jakbyś pojechał do Vegas i uprawiał hazard. Idziesz do bankomatu, wyciągasz 500 dolarów, a jeśli jesteś zdyscyplinowany, mówisz: „Najbardziej jestem gotów stracić 500 dolców. Potem skończę”. Ale jeśli jesteś nie zdyscyplinowany, wracasz do bankomatu i dostajesz kolejne 500 dolców. Tak działa większość firm. Idą dalej, nie dotrzymują terminów, wydają więcej pieniędzy, poświęcają więcej czasu na rzeczy. 

Jesteśmy na odwrót. Wyciągamy pieniądze i jedziemy: to wszystko. I to jest zaleta tych krótszych horyzontów czasowych: zmusza nas do kreatywności, oszczędzania i przemyślenia tego, co robimy, a nie tylko poczucia, że ​​w końcu mamy nieograniczony czas i pieniądze.  

W jaki sposób, mając te trzy- lub sześciotygodniowe cele, możesz pomóc ludziom zjednoczyć się wokół poczucia celu? 

Z góry ustalamy coś, co nazywamy apetytem: na ten utwór, ten projekt lub ten pomysł jesteśmy gotowi spędzić tydzień, trzy tygodnie lub sześć tygodni. A potem zespoły biegną z tym. Każdy zespół ma swój własny zestaw rzeczy, które próbuje zrobić, i wie, co musi zrobić. Jest w służbie całości, ale nie jednocześnie w służbie taki sam rzecz. 

Po co ograniczać zespoły do ​​zaledwie dwóch osób?

Wystarczy, oto dlaczego. Jeden programista, jeden projektant. Z każdą kolejną osobą poza tym myślę, że sprawy stają się wykładniczo bardziej skomplikowane. Nie mamy kierowników projektów. 

Kiedy masz dwie osoby, jest bezpośrednia komunikacja, mogą ze sobą rozmawiać. Trzy osoby tak naprawdę nie rozmawiają, prowadzą rozmowę. Cztery lub pięć osób, mają spotkanie. Utrzymanie wszystkich w pętli staje się po prostu bardziej skomplikowane. Im więcej osób jest zaangażowanych, tym wolniej się dzieje. Po prostu prościej powiedzieć: dwie osoby. Oczywiście musimy zatrudnić naprawdę wspaniałych ludzi, żeby to zrobili. 

Czy ta elastyczność w zakresie krótkoterminowych celów i rozwiązywanie problemów na bieżąco jest czymś, do czego się zatrudniasz? Jak oceniasz czyjś komfort lub poziom umiejętności przy takim stylu pracy?

Staramy się znaleźć ludzi, których nazywamy „kierownikami jednego”, w tym sensie, że powinni być zmotywowani, zmotywowani, samokierowani. Powinni być chętni, zainteresowani i ciekawi, aby samodzielnie rozgryźć różne rzeczy, aby nie czuć, że zawsze muszą pytać innych ludzi, co robić lub jak robić rzeczy. Chcesz znaleźć ludzi, którzy dobrze prosperują jako osoby rozwiązujące problemy, jako niezależne umysły.

Na przykład projektanci, których zatrudniamy, również piszą swój własny kod HTML, piszą własny CSS, piszą większość własnego kodu JavaScript. Mamy bardzo mało silosów. W większości te dwuosobowe zespoły są autonomiczne i musisz znaleźć ludzi, którzy są w tym dobrzy. 

W przeszłości zatrudnialiśmy ludzi, którzy wywodzili się z kultury pracy, w której ich menedżer przygotowywał dla nich listę rzeczy do zrobienia każdego ranka. I okazało się, że to nie jest dla nas odpowiednie. Nie ma listy prac; wymyślasz własną pracę. Wiesz, nad jakim projektem pracujesz, ale od Ciebie zależy, jak to zrobić i co należy zrobić. Wszystkie te rzeczy zależą od ciebie. 

Musisz więc znaleźć ludzi, którzy czują się komfortowo z takim poziomem autonomii — prawie tak, jakby budowali własne rzeczy.

Jak zoptymalizować pod tym kątem w procesie rekrutacji?

Pisanie to rzecz numer jeden, na którą patrzymy na każdym stanowisku. W liście motywacyjnym wszystko się dla nas zaczyna. Czy ta osoba może się jasno komunikować? Jak się opisują? Jak opisują swoje pragnienie pracy? Zatrudniamy tylko świetnych pisarzy, ponieważ większość naszej komunikacji jest pisana. Kiedy zatrudniasz świetnych pisarzy, masz dość jasnych myślicieli. 

Napisanie listu motywacyjnego to jedno. Ale na dobre lub na złe, wiele osób często chętniej wyraża się w pracy na nieoficjalnym spotkaniu, niż gdyby zostały poproszone o opisanie swojego procesu myślowego stojącego za jakimś pomysłem lub decyzją. Czy masz wskazówki, jak zachęcać do lepszej komunikacji pisemnej w kontekście pracy? Czy są jakieś konkretne strategie, które stosujesz, aby upewnić się, że pisanie jest skuteczne, a nie przeszkoda dla nowych pomysłów?

To może być przeszkoda dla pomysłów, ale myślę, że to dobry kompromis. Musisz być w stanie w pełni uformować swoje myśli, musisz je opisać w stylu narracyjnym, który inni ludzie zrozumieją. Nie możesz po prostu przejechać i rzucić pomysł tu i tam. Pomysły są nieograniczone. Więc chcemy tych, w których ludzie są gotowi podjąć wysiłek, w które naprawdę wierzą i będą musieli trochę popracować, aby to wyjaśnić.

Tu nie chodzi o pisanie wielostronicowego eseju. Nie używamy Dokumentów Google. Wystarczy kilka akapitów, szkic lub dwa zawarte w tych kilku akapitach są jeszcze lepsze. To, co chcesz zobaczyć, to kształt pomysłu, trochę myślenia o tym, jak mógłby działać.

Pisanie to fajny korektor. Nie spiesz się, nie jesteś na scenie. Opublikuj, kiedy będziesz gotowy. 

W przeszłości opowiadałeś się za budowaniem czegoś przydatnego ponad rzeczy, które są zabawne lub fajne. Startupy często powstają w dążeniu do odkrycia kolejnej wielkiej rzeczy lub uchwycenia czegoś w duchu czasu. Co kryje się za twoją filozofią?

Myślę, że możesz poświęcić dużo energii na podążanie za trendami, w przeciwieństwie do tego wiesz co robisz, ty skup się na rzeczach, które mają znaczenie. Dobrze znasz swoją bazę klientów. Znasz swój produkt naprawdę dobrze. Używasz rzeczy, którą budujesz. Właściwie wiesz, że jest to przydatne, nie musisz zgadywać, czego chcą ludzie. 

Nie chcemy konkurować, nie chcemy wydawać pieniędzy, nie chcemy dominować. Rynek jest ogromny i jest mnóstwo miejsca dla wielu firm, które dobrze sobie radzą. Więc dla nas chodzi o: co musimy zrobić, aby zbudować taki biznes, jaki chcemy zbudować? 

W tej notatce wspomniałeś, że niekoniecznie chcesz być wielką, miliardową korporacją. Jeśli nie mierzy się go wzrostem, to jako firma i jako lider, jak definiujesz sukces?

Ogólnie rzecz biorąc, przez: Czy chcę to zrobić jeszcze raz? Czy chcę dalej robić to, co robimy? 

Lubimy budować rzeczy. Lubimy wymyślać nowe pomysły. Lubimy szturchać branżę. Lubimy pokazywać ludziom, że istnieje inny sposób pracy. Lubimy iść wbrew normom. To wszystko jest przyjemne, a jedną z zalet bycia zyskownym jest to, że kupujesz siebie cały czas na świecie, aby robić rzeczy, które chcesz robić. Myślę, że jesteśmy firmą działającą w chwili obecnej. 

Ta filozofia „w tej chwili” zawiera wiele eksperymentów, prawda? Jednym z bardziej znanych przykładów jest przyjęcie czterodniowego tygodnia pracy. Czy istnieją nowsze eksperymenty z wynikami, które Cię zaskoczyły? 

Myślę, że to, co wydarzyło się w zeszłym roku, kiedy zdecydowaliśmy, że nie będziemy rozmawiać o polityce w pracy. To było dość kontrowersyjne i rodzaj wybuchu, ale nadal jesteśmy bardzo zadowoleni z tej decyzji. Zrobilibyśmy to samo ponownie.

To był eksperyment. Nie wiedzieliśmy, jak to się potoczy. Pomyśleliśmy, że mogą wystąpić poważne negatywne konsekwencje. Nie wiedzieliśmy, czy to zaszkodzi, czy pomoże w rekrutacji. Nie wiedzieliśmy, kto zostanie, a kto pójdzie. To był egzystencjalny eksperyment. To było: To mogło wszystko zakończyć, albo mógł to być restart. Tak naprawdę nie wiedzieliśmy. 

Ale David i długo o tym mówiłem. Jedną z rzeczy, które często robimy, jest negatywna wizualizacja, czyli: w każdej podjętej przez nas decyzji, co najgorszego może się wydarzyć? A najgorsze, co mogło się wydarzyć, to wypadnięcie z interesu. Powiedzmy, że wszyscy odeszli, albo firma została zmiażdżona, czy coś w tym rodzaju. To byłaby najgorsza rzecz, jaka mogła się wydarzyć, co byłoby straszne. 

Ale także, w tym momencie działaliśmy w branży od 22 lat. To całkiem niesamowity bieg. A jeśli to się tak skończy, niech tak będzie.

Naprawdę? 

Tak. Wszyscy bylibyśmy w porządku. Każdy, kto tu pracuje, mógłby znaleźć świetną pracę gdzie indziej. Byłoby dobrze. To nie jedyny powód, dla którego żyjemy. 

Teraz nie sądziliśmy, że tak się stanie. Ale gdyby tak było, nadal byśmy to zrobili. Tak postanowiliśmy. Dało nam to dużą pewność w podjęciu decyzji.

Z zewnątrz wygląda to na przykład eksperymentu, który, przynajmniej początkowo, poszedł gorzej, niż się spodziewałeś. Prawdziwe? Czy w takich przypadkach dostosowujesz się? 

Jeśli chodzi o ludzi odchodzących – i pod względem erupcji Twittersphere – tak. Ale teraz mogę wam powiedzieć, że to jedna z najlepszych decyzji, jakie kiedykolwiek podjęliśmy w historii firmy.

Dlaczego tak jest? 

Ponieważ jesteśmy teraz naprawdę skupieni. Ludzie, którzy tu są, naprawdę, naprawdę chcą tu być. Od tamtego czasu nie mieliśmy problemu z przyciąganiem niewiarygodnie wielkich talentów. Jesteśmy więksi niż kiedykolwiek byliśmy teraz. Jesteśmy w stanie zrobić więcej niż kiedykolwiek wcześniej. I nie ma rozpraszaczy, które naprawdę zakłócałyby interakcje między ludźmi. Nie było wspaniale być w pracy. Było zbyt wiele debat na temat rzeczy, które nie miały znaczenia dla samej pracy. 

Większość firm się tym zajmuje. Widzę, że cierpi z tego powodu wiele firm. Nie wiedzą, co robić i próbują podporządkować się linii. To niezwykle trudne. Wyszliśmy poza to. Wydaje się, że jest to rozległe miejsce, a nie skompresowane miejsce. 

Ale tak, nie spodziewaliśmy się erupcji mediów. Ale zdaliśmy sobie również sprawę, że na Twitterze jest cały świat, a także reszta świata, a reszta świata jest dość duża i nie jest zainteresowana tego typu rzeczami. I okazuje się, że jest wielu ludzi, którzy faktycznie zgadzają się z tym, co robisz i nie mieszkają na Twitterze. Możesz się bać robienia rzeczy, ponieważ boisz się reakcji. Ale tak naprawdę jest to stosunkowo mały wszechświat ludzi, którzy walczą o wszystko. 

Czy ta reakcja wpłynęła na to, jak daleko jesteś w stanie się posunąć, czy to swoim własnym tekstem, czy też jak bardzo chcesz szturchać niedźwiedzia?

Tymczasowo tak. Kiedyś dużo ćwierkaliśmy i już nie tak często. Przez jakiś czas po prostu łagodzisz to, ponieważ do pewnego stopnia jesteś kontuzjowany. Wiesz, skręcasz kostkę, trzymasz się z niej na chwilę. A potem goi się i czujesz się dobrze. To było dla nas coś w rodzaju poważnego zwichnięcia kostki lub złamania kości. Zagojenie zajęło trochę czasu. 

Minęło sporo miesięcy, zanim mogliśmy znowu oddychać w rozsądnym tempie i znowu pracować w rozsądnym tempie. Przez chwilę było to dość duże rozproszenie. Straciliśmy kilku kluczowych ludzi, musieliśmy ich zastąpić. Musieliśmy zatrudnić ludzi i przyspieszyć ich rozwój oraz upewnić się, że firma może to wszystko utrzymać. I tak się stało. 

Wspomniałeś, że nadal jesteś w stanie rekrutować, mimo że masz do czynienia z luzem. Basecamp był całkowicie odległy na długo przed pandemią, ale w ciągu ostatnich kilku lat widzieliśmy, jak wiele innych firm technologicznych poszło w jego ślady. W jaki sposób nowo odległe firmy mogą lepiej konkurować o talenty?

Tworzymy miejsce, w którym ludzie chcą pracować. Ludzie chcą wykonywać świetną pracę bez rozpraszania się przez cały dzień. Ludzie nie chcą pracować gdzieś, gdzie są pogrążeni w spotkaniach. Ludzie chcą pracować wokół innych mądrych ludzi i chcą mieć pełny ośmiogodzinny dzień dla siebie na wykonanie tej pracy i nie czuć, że nie mają czasu na pracę w pracy. Tworzysz to środowisko i dobrze je promujesz, dobrze je wyjaśniasz i żyjesz zgodnie z nim.

Tak, możesz teraz pracować zdalnie w wielu miejscach i cieszę się, że to widzę, ale w wielu z tych miejsc, w których utknąłeś na Zoom na cały dzień, utknąłeś na spotkaniach przez cały dzień, jesteś wciąż pracuje 70 godzin tygodniowo. Wszystko czego od Ciebie oczekujemy to 40 godzin tygodniowo. Możesz mieć dużą autonomię i kontrolę oraz sprawczość nad pracą, którą wykonujesz. Brak kalendarzy udostępnionych. Ludzie nie umieszczają spotkań w Twoim harmonogramie. A kiedy mówisz o takim środowisku, ludzie chcą tam pracować. 

Ciekawe, że bierze się pod uwagę pracę po osiem godzin dziennie— 

Zaleta?

— poza normą. 

Praca dominuje w życiu ludzi w tak wielu miejscach i na tak wiele sposobów. Zwłaszcza gdy są oddaleni, o wiele łatwiej jest [firmom] poprosić ludzi, aby pracowali dłużej, pracowali ciężej i pracowali w weekendy, ponieważ praca i życie to mniej więcej to samo.

Teraz widzisz, jak niektórzy ludzie wzdragają się przed pracą zdalną. Wiele firm ściąga ludzi z powrotem do biura, ponieważ ich doświadczenie w pracy zdalnej nie było szczególnie dobre. Ale to dlatego, że myśleli, że praca zdalna to ten sam rodzaj pracy z daleka. 

Dobra praca zdalna to zupełnie inny sposób pracy. To asynchroniczny styl pracy, a nie w czasie rzeczywistym. Nie chcesz symulować, jak to jest być osobiście podczas pracy zdalnej. Chcesz iść w przeciwnym kierunku. 

Kiedyś słyszałem, jak mówisz, że jesteś fanem obalania mitów, a jednym z nich było to, że fizyczne biuro to magiczne miejsce, w którym dzieje się kreatywność. Czy istnieją inne powszechnie akceptowane przekonania w dziedzinie technologii, które Twoim zdaniem zasługują na odrzucenie?

Że potrzeba wielu ludzi, żeby zbudować coś wspaniałego. Ty nie. To oczywiście, że dodanie większej liczby osób do projektów przyspiesza ich pracę. Zazwyczaj nie. Te osiem godzin dziennie to za mało. To jest. To musisz włożyć w noce i weekendy. Ty nie. Że wszystko powinno być wideorozmową. Nie powinno. 

I tak dla osób, które będą sprzeciwiać się pracy zdalnej, mówiąc: to nie działa or jesteś na Zoom przez cały dzień albo widziałem Jamie Dimon wyjdzie i powie to jak zarządzanie przez Hollywood Squares…Tak, robisz to źle. Pojawia się nowy mit, że praca zdalna była tymczasowa i nie jest dobra. I po prostu nie wierzę, że to prawda. 

Powiedziałbym też, że to mit, którego potrzebujesz wiedzieć, co robisz w dłuższej perspektywie. Musisz wiedzieć, co teraz robisz. Z biegiem czasu kumuluje się garść „teraz” i możesz pozostać w tej branży przez długi, długi czas, rozgryzając to na bieżąco. 

Opublikowano 29 sierpnia 2022 r

• Dystrybucja treści i PR oparta na SEO. Uzyskaj wzmocnienie już dziś.
• Platoblockchain. Web3 Inteligencja Metaverse. Wzmocniona wiedza. Dostęp tutaj.
• Źródło: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/