Efektywne działanie na dużą skalę

Autor: Brian Armstrong, dyrektor generalny i współzałożyciel

Wraz ze wzrostem skali firmy zwykle zwalniają i stają się mniej wydajne. Potrzeba więcej dolarów, więcej ludzi i więcej czasu, żeby cokolwiek zrobić. Nasilają się przeciwności koordynacyjne, pojawiają się wetokracje, zanika tolerancja na ryzyko, a zespoły skupiają się na sobie, zamiast skupiać się na swoich klientach.

Chociaż ta trajektoria jest naturalna, nie jest nieunikniona. Każda wielka firma, od Amazona przez Meta po Teslę, znalazła sposoby na zachowanie swojej energii założycielskiej w połączeniu z odpowiednimi kontrolami, nawet jeśli skalowała się do znacznie większego niż obecnie Coinbase. Wielkie firmy zachowują swój buntowniczy sposób myślenia, bojąc się, że z czasem staną się samozadowolone i nieistotne.

Dlatego koncentrujemy się na zwiększaniu wydajności w Coinbase. Po 18 miesiącach ~200% r/r wzrostu liczby pracowników, wiele naszych wewnętrznych narzędzi i zasad organizacyjnych zaczęło się nadwerężać lub łamać. Tak więc zagłębiliśmy się, aby określić zestaw zmian, które musimy wprowadzić, aby pomóc nam odnieść sukces na nową skalę.

Pierwszym krokiem było znaczne spowolnienie naszego rozwoju i podjęcie trudnej decyzji o zmniejszeniu liczebności naszego obecnego zespołu, który my ogłosił w zeszłym miesiącu. Idąc dalej, będziemy nadal szukać sposobów na zwiększenie wydajności Coinbase oraz powrót do sposobu myślenia i podejścia, dzięki którym odnieśliśmy sukces. Wierzę, że te kroki poprowadzą nas do przodu.

Używamy DRI (osoby bezpośrednio odpowiedzialne), aby pomóc nam szybciej działać. DRI równoważą wkład zespołu i podejmują jasne decyzje w odpowiednim czasie.

Ale teraz, gdy jesteśmy większą firmą z wieloma produktami, a nie jednym, musimy dostosować sposób podejmowania decyzji — odsuwając większość decyzji w organizacji, usuwając wąskie gardła i wzmacniając pozycję naszych liderów produktów.

DRI często mają pokusę pchania decyzji w górę łańcucha, gdy nie są pewni lub nie chcą podejmować ryzyka. Czasami boją się, że zostaną zwolnieni, jeśli decyzja nie pójdzie dobrze. Dlatego tam, gdzie to możliwe, coraz bardziej koncentrujemy się na identyfikacji „jednowątkowych” DRI. Jednowątkowy to żargon techniczny, który oznacza po prostu skupienie się wyłącznie na jednym obszarze. Jednowątkowy DRI jest najstarszą osobą, której tylko zadaniem jest uruchomienie danego produktu lub inicjatywy, zazwyczaj będzie to kierownik ds. zarządzania produktem lub inżynier. Nie mogą być jednowątkowym DRI, jeśli są DRI wielu obszarów.

Może to oznaczać, że nie każda decyzja jest idealna. Ale to jest w porządku, jeśli możemy skalować nasz wpływ i wzmacniać ekspertów w danej dziedzinie, którzy są bliżej produktów i bliżej naszych klientów.

Każdy z naszych produktów ma dobrze finansowanych konkurentów, którzy są dedykowanymi firmami. Wierzymy, że właściwym sposobem konkurowania jest zachęcanie naszych liderów produktów, aby również prowadzili swój produkt w sposób bardziej samodzielny. Firmy muszą osiągać rentowny wzrost w rozsądnym horyzoncie czasowym. Z biegiem czasu będziemy w stanie zapewnić liderom produktów bezpośredni wgląd w ich rachunek zysków i strat, aby mogli skierować swoje produkty w kierunku dodatnich marż i podejmować lepsze decyzje dotyczące tego, gdzie inwestować, podczas gdy na szczeblu kierowniczym nadal będziemy przyglądać się skonsolidowanym wynikom.

Chociaż liderzy produktów mogą działać niezależnie, często występują wspólne elementy w produktach. Udostępniamy usługi dotyczące tego, jak klienci wprowadzają na pokład, zarządzają swoimi kontami, przechowują krypto, dodawaj metody płatności, handluj krypto i nie tylko. Źle wykonane usługi współdzielone mogą spowolnić i frustrować zespoły produktowe. Ale kiedy działają dobrze, mogą tworzyć niesamowite synergie między produktami i głębszą integrację produktów.

Zespoły produktowe nie powinny być zobowiązane do korzystania z na wpół upieczonej usługi wspólnej. Ale gdy usługa współdzielona jest już dojrzała, do jej używania mogą być wymagane wszystkie produkty. Odkryliśmy, że uruchomienie usługi współdzielonej często pomaga z myślą o jednym produkcie kotwiczącym. Kiedy staje się jasne, że powielamy wysiłki lub tworzymy niespójne wrażenia użytkownika w naszych produktach, usługi muszą przejść do wyraźnie oddzielonych usług, które każdy produkt może wykorzystać.

Małe zespoły są bardziej wydajne. Dlatego ważne jest, aby ustawić maksymalny rozmiar zespołów, aby nie rosły zbyt duże i nie zwalniały.

Zaczynamy wdrażać nową koncepcję, którą nazywamy „kapsułami”, aby stworzyć większą strukturę wokół odpowiedniej wielkości zespołu. W ramach każdego produktu będziemy definiować pody składające się z <10 osób pracujących nad konkretną funkcją lub obszarem. Jeśli kapsuła rozrośnie się do więcej niż 10 osób, nadejdzie czas, aby podzielić ją na dwie części i przypisać każdemu bardziej konkretny cel lub cel. Pody muszą również mieć koncentrację i wskaźnik gwiazdy północnej, który jest powiązany z ogólnymi wskaźnikami firmy.

W rozwijających się firmach istnieje niebezpieczeństwo, że zespoły produktowe i inżynierskie zaczną wysyłać świetne prezentacje do slajdów zamiast świetnych produktów. To może być kuszące, aby „zarządzać” i mieć wrażenie, że spotkanie poszło świetnie z piękną talią pokazaną przełożonym. Ale nasi klienci nigdy nie widzą pokładów do zjeżdżalni, które tworzymy. Widzą tylko produkt.

Dlatego eksperymentujemy z zakazem stosowania slajdów w recenzjach produktów i inżynierii. Zamiast prezentacji slajdów możesz pokazać:

• Pulpit z Twoimi danymi — miejmy nadzieję, że Twój zespół i tak przygląda się temu co najmniej raz w tygodniu
• Makiety Figma
• Ale co najważniejsze… pokaż sam produkt i używaj go na żywo!

Dobrze jest dołączyć jednostronicowy program do przechwytywania działań lub link do wszelkich wstępnych lektur, takich jak dokumenty projektu technicznego. Jednak najlepszym sposobem wykorzystania czasu w recenzjach produktów i inżynierii jest udostępnienie ekranu i zapoznanie się z rzeczywistym produktem na urządzeniu mobilnym lub w przeglądarce. Może to być wersja produkcyjna lub wersja testowa. Ważne jest, aby zapoznać się z produktem, zobaczyć, co klient widzi (lub ma zamiar zobaczyć) i ulepszyć go.

Robiąc to, powinniśmy unikać spędzania zbyt dużo czasu na rozmowach o tym, co się udaje na spotkaniach. Możemy podzielić się tym, co dobrze się układa we wstępnym czytaniu, i poświęcić chwilę, aby to uczcić, ale większość czasu na spotkaniach należy koncentrować na tym, co nie idzie dobrze, abyśmy mogli ulepszyć produkt.

Trudno przecenić ten punkt. W firmach jest wiele rzeczy, które przypominają pracę, ale ostatecznie nie poprawiają obsługi klienta — od cykli rynkowych i negatywnej prasy po działania polityczne, politykę wewnętrzną/dramaty, tytuły i wynagrodzenia. Mamy zespoły, które koncentrują się na tych obszarach, dzięki czemu zdecydowana większość firmy (80%+) może pozostać skupiona na rozmowach z klientami i budowaniu lepszych produktów.

Większe firmy również spowalniają niekończące się spotkania dotyczące ustalania priorytetów i żądań funkcji. Musimy przejść do modelu, w którym wszystkie zespoły produktowe i inżynierskie (nie tylko usługi współdzielone) publikują interfejsy API, aby inne zespoły mogły czerpać korzyści z tego, co tworzą bez konieczności planowania spotkania. Innymi słowy, muszą produkować swoje usługi i umożliwiać innym zespołom korzystanie z nich w sposób samoobsługowy.

Wymaga to od nas przyjęcia wewnętrznego katalogu API, w którym każdy inżynier w Coinbase może przeglądać, aby znaleźć odpowiednią usługę. Bez tego każdemu inżynierowi trudno jest nawet wiedzieć, czy istnieje interfejs API, co prowadzi do powielania pracy. Wszystkie usługi muszą być zaprojektowane przy użyciu „utwardzonych dróg”, co oznacza spójne biblioteki i języki do uwierzytelniania, rejestrowania, oprzyrządowania itp. Wiele z tych interfejsów API zostanie udostępnionych w Coinbase Cloud również klientom zewnętrznym, dzięki czemu będą jeszcze bardziej niezawodne.

Ostatecznie wiele z tego sprowadza się do zachowania mentalności założyciela wewnątrz firmy i działania jak właściciele. Większość firm zaczyna od sprzeciwu wobec establishmentu, dążąc do naprawienia zła na świecie. Ale gdy stają się większe i odnoszą większe sukcesy, zaczynają stać się nowym establishmentem. stają się samozadowoleni, uczucie, że wygralii wkracza biurokracja.

W Coinbase jedną z naszych wartości są powtarzalne innowacje, co oznacza, że ​​zawsze chcemy przesuwać granice. Stosujemy model alokacji zasobów 70/20/10, w którym inwestujemy 70% naszych zasobów w naszą podstawową działalność, a 20% w działania strategiczne. Zapewniamy również, że 10% naszych zasobów jest zawsze przeznaczanych na ambitne nowe zakłady. Zawsze staramy się tworzyć produkty, które są najbardziej zaufane i najłatwiejsze w użyciu, dzięki czemu możemy wprowadzić miliard ludzi w krypto. To najlepszy sposób na realizację naszej misji zwiększania wolności gospodarczej na świecie.

Sukces Coinbase zawsze był zakorzeniony w zdolności do efektywnego działania z nastawieniem na startup. Teraz, gdy dostosowujemy się do naszej nowej skali, musimy wrócić do rzeczy, które sprawiły, że odnieśliśmy sukces — aby zwiększyć wydajność i otrząsnąć się z samozadowolenia, które może wkraść się do większej firmy. Musimy upoważnić naszych liderów do podejmowania decyzji, a nasze zespoły do ​​dostarczania klientom doskonałych produktów. To nie będzie łatwe i będziemy musieli się dostosowywać. Ale zaszliśmy tak daleko i jestem przekonany, że jeśli teraz podejmiemy mądre decyzje, będzie to dopiero początek.

Firmy podchodzą do problemu spadku wydajności na różne sposoby, aby jak najlepiej dopasować się do ich sytuacji. Dostosowaliśmy się do wdrażania tych zmian i narzędzi po przeprowadzeniu istotnych badań na temat tego, jak inne firmy sobie z tym poradziły. Oto kilka świetnych książek i zasobów, które pomogły mi w edukacji na ten temat:

• Wzmocnij to: Frank Slootman ma świetne blogu o tym, co zamieniło się w książkę. Podstawowym przesłaniem jest to, że kiedy ktoś powie, że odezwę się w przyszłym tygodniu, powiedz, co powiesz na jutro. Kiedy ktoś mówi, że zajmie to sześć miesięcy, zapytaj, jak byśmy to zrobili w ciągu sześciu tygodni lub sześciu dni, gdybyśmy musieli.
• Obróć statek: Głównym przesłaniem tej książki jest zamiast pytać kierownika, co powinieneś zrobić, powiedzieć mu, co ty Zamierzam do zrobienia, a w razie potrzeby edytują twoje myślenie. Nadal musisz informować, ale wybór najlepszej ścieżki należy do Ciebie.
• Mentalność założycieli: Głównym przesłaniem jest utrzymanie buntowniczego sposobu myślenia, z nastawieniem na działanie, odważną misją, wspieraniem klientów i nie tylko. Spróbuj Quiz by uzyskać więcej szczegółów.
• Wiatry koordynacyjne: Skalowane organizacje muszą być luźno powiązane i ściśle dopasowane. Innymi słowy, dostosuj się do misji, wartości i wskaźników wysokiego poziomu, a następnie wzmocnij liderów, aby podążali własną ścieżką dzięki bardziej lokalnemu podejmowaniu decyzji.