Jason Fried sobre por que ele não faz planejamento ou política no trabalho

Comparado com muitas startups, o cofundador da 37signals Jason Fried pontos de vista sobre a cultura, estrutura e estratégia do local de trabalho podem ser considerados subversivos. Ele os chama de “honestos”, palavra que usa com frequência ao descrever seu estilo de liderança. O criador declarado de Campo de base e HEY cultivou uma reputação como um contrário da indústria de tecnologia nas últimas duas décadas com sua abordagem “no momento” para a gestão da empresa e seu compromisso com a lucratividade sobre o crescimento. (“Crescer a todo custo é um anátema para nós”, diz ele.) Ao longo dos anos, algumas de suas posições ganharam elogios – evitar horas extras e abraçar a semana de trabalho de quatro dias, por exemplo. Outros, como sua aversão à publicidade direcionada (“eticamente errado”) e sua decisão de impedir a conversa política no trabalho, provocaram sobrancelhas levantadas e comentários no Twitter.

Fried conversou com Future sobre sua convicção no pensamento de curto prazo, sua estrutura para longevidade de startups e a primeira coisa que ele procura ao recrutar e contratar trabalhadores remotos.

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FUTURO: Há uma certa frouxidão em seu estilo de liderança: você não faz planos de longo prazo. Você não faz listas de tarefas. Você tende a tomar decisões no momento e descobrir as coisas à medida que avança. Quais são alguns equívocos comuns que as pessoas têm em torno dessa estratégia? 

JASON FRITO: As pessoas pensam que é irresponsável ou que é preguiçoso. “Como você pode administrar um negócio sem planejar um ano, três anos, cinco anos de antecedência? “Como alguém vai saber o que fazer se você não explicar tudo claramente para eles?” Estou aqui para lhe dizer que é absolutamente possível administrar um negócio dessa maneira e, na verdade, acho desejável.

Por quê? O que torna uma estratégia de negócios de curto prazo inteligente? 

Parece uma maneira muito mais responsável de administrar uma empresa do que imaginar que vou saber como serão os próximos três anos. Os humanos são péssimos estimadores. Somos terríveis em descobrir como será o futuro. Então, por que se colocar contra isso? 

O que é importante para mim é poder reconsiderar o contexto atual com frequência. Prefiro olhar em volta com mais frequência, definir direções de curto prazo e reavaliar. Porque então você realmente não sai da pista. Você não fica atolado em algo que não quer fazer. Você não fica preso fazendo coisas que não valiam a pena fazer em primeiro lugar. 

Eu meio que administro a empresa como um esquilo corre no chão. Ele corre, para, olha em volta. Está tentando chegar àquela árvore ali, mas não vai direto à árvore. Ele chega até lá e ajusta seu curso com base no que está à sua frente. Essa, para mim, é a maneira saudável de ir daqui para lá. É uma forma honesta de gerir uma empresa e está mais de acordo com a natureza humana. 

Então, como é isso na prática, no trabalho do dia-a-dia? 

A cada seis semanas, definimos três ou quatro projetos que vamos realizar no desenvolvimento de produtos. O máximo que estamos dispostos a gastar em qualquer recurso é seis semanas. Trabalhamos em equipes de dois — um designer e um programador — e essa equipe tem toda a agência para construir o que eles querem construir em qualquer lugar de uma a seis semanas. 

É como se você fosse a Las Vegas e jogasse. Você vai ao caixa eletrônico, tira US$ 500 e, se for disciplinado, diz: “O máximo que estou disposto a perder são 500 dólares. Depois disso, estou acabado.” Mas se você está não disciplinado, você volta ao caixa eletrônico e tira mais 500 dólares. É assim que a maioria das empresas funciona. Eles continuam, continuam perdendo prazos, continuam gastando mais dinheiro, continuam dedicando mais tempo às coisas. 

Estamos ao contrário. Tiramos o dinheiro e vamos: é isso. E essa é a vantagem desses horizontes de tempo mais curtos: nos obriga a ser criativos, econômicos e ponderados sobre o que estamos fazendo e não apenas sentir que há tempo e dinheiro ilimitados para chegar a isso eventualmente.  

Com essas metas de três ou seis semanas, como você ajuda as pessoas a se unirem em torno de um senso de propósito? 

Definimos o que chamamos de apetite desde o início: esta peça, este projeto, ou esta ideia, estamos dispostos a passar uma semana ou três semanas ou seis semanas. E então as equipes correm com isso. Cada equipe tem seu próprio conjunto de coisas que está tentando fazer e sabe o que precisa fazer. Está a serviço de tudo, mas não simultaneamente a serviço do mesmo coisa. 

Por que limitar as equipes a apenas duas pessoas?

Isso é o suficiente, é por isso. Um programador, um designer. Cada pessoa adicional além disso, acho que as coisas ficam exponencialmente mais complicadas. Não temos gerentes de projeto. 

Quando você tem duas pessoas, há comunicação direta, elas podem conversar uma com a outra. Três pessoas realmente não falam, elas têm uma conversa. Quatro ou cinco pessoas, eles têm uma reunião. Só se torna mais complicado manter todos informados. Quanto mais pessoas envolvidas, mais lento ele realmente vai. É mais simples dizer: duas pessoas. Temos que contratar pessoas realmente excelentes para fazer isso, é claro. 

Essa flexibilidade em torno de metas de curto prazo e descobrir as coisas rapidamente é algo para o qual você contrata? Como você mede o nível de conforto de alguém ou um nível de habilidade com esse estilo de trabalho?

Tentamos encontrar pessoas que chamamos de “gerentes de um”, no sentido de que devem ser automotivados, autodirigidos, autodirigidos. Eles devem estar dispostos, interessados ​​e curiosos para descobrir as coisas por conta própria, para não sentir que sempre precisam perguntar a outras pessoas o que fazer ou como fazer as coisas. Você quer encontrar pessoas que prosperem como solucionadores de problemas, como mentes independentes.

Assim, por exemplo, os designers que contratamos também escrevem seu próprio HTML, escrevem seu próprio CSS, escrevem a maior parte de seu próprio JavaScript. Temos muito poucos silos. Na maioria das vezes, essas equipes de dois são autônomas e você precisa encontrar pessoas que sejam boas nisso. 

No passado, contratamos pessoas que vinham de uma cultura de trabalho em que o gerente preparava uma lista de coisas para elas fazerem todas as manhãs. E acabou que não é o ajuste certo para nós. Não há lista de trabalhos; você cria seu próprio trabalho. Você sabe qual é o projeto em que está, mas cabe a você descobrir como fazê-lo e o que precisa ser feito. Todas essas coisas dependem de você. 

E então você precisa encontrar pessoas que se sintam confortáveis ​​com esse nível de autonomia – quase como se estivessem construindo suas próprias coisas.

Como otimizar isso no processo de contratação?

A escrita é a primeira coisa que olhamos para cada posição. A carta de apresentação é onde tudo começa para nós. Essa pessoa pode se comunicar claramente? Como eles se descrevem? Como eles descrevem seu desejo pelo trabalho? Só contratamos grandes escritores, porque a maior parte da nossa comunicação é escrita. Quando você contrata grandes escritores, você tende a ter pensadores bastante claros. 

Uma coisa é escrever uma carta de apresentação. Mas, para o bem ou para o mal, muitas pessoas são mais propensas a se expressar no trabalho em uma reunião improvisada do que se forem solicitadas a escrever seu processo de pensamento por trás de alguma ideia ou decisão. Você tem dicas para incentivar uma melhor comunicação escrita em um contexto de trabalho? Existem estratégias específicas que você emprega para garantir que a escrita seja eficaz, em vez de um obstáculo para novas ideias?

Pode ser um obstáculo para as ideias, mas acho que na verdade é uma boa troca. Você tem que ser capaz de formar completamente seus pensamentos, você tem que colocá-los em um estilo narrativo que outras pessoas possam entender. Você não pode simplesmente passar e lançar uma ideia aqui ou ali. Existem ideias ilimitadas. Então, queremos aqueles em que as pessoas estão dispostas a fazer um esforço, em que realmente acreditam, e vão precisar fazer algum trabalho para explicar.

Não se trata de escrever um ensaio com várias páginas. Não usamos o Google Docs. Alguns parágrafos são suficientes, um esboço ou dois incluídos nesses poucos parágrafos é ainda melhor. O que você quer ver é a forma da ideia, alguns pensando em como ela poderia funcionar.

Escrever é um bom equalizador. Você pode levar o seu tempo, você não está no palco. Você clica em publicar quando estiver pronto. 

No passado, você defendeu a construção de algo útil acima de coisas divertidas ou legais. As startups são muitas vezes fundadas em busca de descobrir a próxima grande novidade ou capturar algo no zeitgeist. O que está por trás de sua filosofia?

Acho que você pode gastar muita energia perseguindo tendências, em vez de sabe o que está fazendo, você focar nas coisas que importam. Você conhece bem sua base de clientes. Você conhece muito bem o seu produto. Você usa a coisa que está construindo. Você realmente sabe que é útil, não precisa adivinhar o que as pessoas querem. 

Não queremos competir, não queremos gastar mais, não queremos dominar. O mercado é enorme e há muito espaço para muitas e muitas empresas se sairem bem. Então, para nós, trata-se de: o que precisamos fazer para construir o tipo de negócio que queremos construir? 

Nessa nota, você mencionou que não quer necessariamente ser uma grande corporação de bilhões de dólares. Se não for medido em termos de crescimento, como empresa e como líder, como você define o sucesso?

Amplamente, por: Eu quero fazer isso de novo? Eu quero continuar fazendo o que estamos fazendo? 

Nós gostamos de construir coisas. Gostamos de ter novas ideias. Nós gostamos de cutucar a indústria. Gostamos de mostrar às pessoas que há uma maneira diferente de trabalhar. Gostamos de ir contra a norma. Isso tudo é agradável, e uma das belezas de ser lucrativo é que você meio que compra todo o tempo do mundo para fazer as coisas que deseja fazer. Acho que somos uma empresa muito atual. 

Essa filosofia “no momento” inclui muitos experimentos, certo? Um exemplo mais conhecido é quando você adotou a semana de trabalho de quatro dias. Existem experimentos mais recentes com resultados que o surpreenderam? 

Acho que o que aconteceu no ano passado, quando decidimos que não vamos falar de política no trabalho. Foi bastante controverso e tipo explodiu, mas ainda estamos muito confortáveis ​​com a decisão. Faríamos o mesmo novamente.

Foi um experimento. Não sabíamos como ia ficar. Pensamos que poderia haver algumas consequências negativas significativas. Não sabíamos se isso prejudicaria ou ajudaria no recrutamento. Não sabíamos quem ficaria e quem iria. Foi uma experiência existencial. Era: Isso poderia acabar com tudo, ou poderia ser uma reinicialização. Nós realmente não sabíamos. 

BUT David e eu tinha falado sobre isso longamente. E uma das coisas que costumamos fazer muito é a visualização negativa, que é: em qualquer decisão que tomamos, qual é a pior coisa que pode acontecer? E o pior que poderia ter acontecido seria que pudéssemos ter saído do negócio. Digamos que todos saíram ou os negócios foram esmagados ou algo assim. Isso teria sido a pior coisa que poderia ter acontecido, o que teria sido terrível. 

Mas também, estávamos no negócio naquele ponto por 22 anos. Essa é uma corrida incrível. E se acabou assim, que assim seja.

Sério? 

Sim. Estaríamos todos bem. Todo mundo que trabalha aqui seria capaz de conseguir um ótimo emprego em outro lugar. Estaria tudo bem. Esta não é a única razão pela qual vivemos. 

Agora, nós não pensamos que isso iria acontecer. Mas se o fizesse, ainda o teríamos feito. Foi o que decidimos. Isso nos deu um grande grau de confiança para tomar a decisão que tomamos.

Do lado de fora, isso parece um exemplo de um experimento que, pelo menos inicialmente, foi pior do que você esperava. Verdadeiro? Nesses casos, você se ajusta? 

Em termos de pessoas saindo – e em termos de uma espécie de erupção do Twittersphere – sim. Mas posso dizer agora que é uma das melhores decisões que já tomamos na história da empresa.

Por que isso? 

Porque estamos realmente focados agora. As pessoas que estão aqui realmente querem estar aqui. Não tivemos nenhum problema em atrair talentos incríveis desde então. Somos maiores do que já fomos agora. Somos capazes de fazer mais do que jamais pudemos fazer antes. E não há distrações que realmente azedam as interações entre as pessoas. Não era bom estar no trabalho. Havia muitos debates sobre coisas que na verdade não importavam para o trabalho em si. 

A maioria das empresas está lidando com isso. Vejo muitas empresas sofrendo com isso. Eles não sabem o que fazer e estão tentando seguir a linha. É incrivelmente difícil de fazer. Nós fomos além disso. Parece um lugar expansivo para estar, não mais um lugar comprimido para estar. 

Mas sim, não esperávamos a erupção da mídia. Mas também percebemos que existe o mundo no Twitter e o resto do mundo, e o resto do mundo é bem grande e não está interessado nesse tipo de coisa. E acontece que muitas pessoas concordam com o que você faz e não vivem no Twitter. Você pode ter medo de fazer as coisas porque tem medo da reação lá. Mas é realmente um universo relativamente pequeno de pessoas que estão de braços cruzados sobre praticamente tudo. 

Essa reação afetou até onde você está disposto a ir, seja em sua própria escrita ou o quanto você está disposto a cutucar o urso?

Temporariamente, sim. Costumávamos twittar muito e não o fazemos mais. Por um tempo, você apenas diminui o tom porque está ferido, até certo ponto. Sabes, torces o tornozelo, ficas fora por um tempo. E então cura, e você se sente bem. Foi como uma grande torção no tornozelo ou um osso quebrado para nós. Demorou um pouco para cicatrizar. 

Foi um bom número de meses até que pudéssemos respirar novamente em um ritmo razoável e trabalhar novamente em um ritmo razoável. Por um tempo foi uma grande distração. Perdemos algumas pessoas-chave, tivemos que substituí-las. Tínhamos que integrar as pessoas e deixá-las atualizadas e tínhamos que garantir que o negócio pudesse sustentar tudo isso. E isso aconteceu. 

Você mencionou que ainda era capaz de recrutar, apesar de lidar com reações adversas. O Basecamp era totalmente remoto muito antes da pandemia, mas nos últimos anos vimos muitas outras empresas de tecnologia seguirem o exemplo. Como as empresas recentemente remotas podem competir melhor por talentos?

Criamos um lugar onde as pessoas querem trabalhar. As pessoas querem poder fazer um ótimo trabalho sem se distrair o dia todo. As pessoas não querem trabalhar em algum lugar onde estejam envolvidas em reuniões. As pessoas querem trabalhar em torno de outras pessoas inteligentes e querem ter um dia inteiro de oito horas para fazer esse trabalho e não sentir que não têm tempo para trabalhar no trabalho. Você cria esse ambiente e o promove bem, explica bem e vive de acordo com ele.

Sim, você pode trabalhar remotamente em muitos lugares agora, e estou muito feliz em ver isso, mas em muitos desses lugares você fica preso no Zoom o dia todo, fica preso em reuniões o dia todo, está ainda colocando em 70 horas semanais. Tudo o que esperamos de você é 40 horas por semana. Você tem muita autonomia, controle e agência sobre o trabalho que faz. Não há calendários compartilhados. As pessoas não estão colocando reuniões em sua agenda. E quando você fala de um ambiente assim, as pessoas querem trabalhar lá. 

É interessante que trabalhar oito horas por dia seja considerado— 

Um privilégio?

— fora da norma. 

O trabalho domina a vida das pessoas em tantos lugares e de tantas maneiras. Especialmente quando eles são remotos, é muito mais fácil [para as empresas] pedir às pessoas que trabalhem mais, trabalhem mais e trabalhem nos fins de semana, porque trabalho e vida são a mesma coisa.

Agora você está vendo algumas pessoas recuando contra o trabalho remoto. Muitas empresas estão puxando as pessoas de volta para o escritório, porque sua experiência com trabalho remoto não foi particularmente boa. Mas isso porque eles achavam que o trabalho remoto era exatamente o mesmo tipo de trabalho de longe. 

Um bom trabalho remoto é uma maneira totalmente diferente de trabalhar. É um estilo assíncrono de trabalho, não em tempo real. Você não quer simular como é estar pessoalmente quando trabalha remotamente. Você quer ir na direção oposta disso. 

Uma vez ouvi você dizer que é fã de desmistificar mitos, e um deles foi que o escritório físico é esse lugar mágico onde a criatividade acontece. Existem outras crenças comumente aceitas dentro da tecnologia que você acha que merecem ser quebradas?

Que você precisa de muita gente para construir algo grande. Você não. Isso, é claro, adicionar mais pessoas aos projetos os torna mais rápidos. Normalmente não. Que oito horas por dia não são suficientes. Isso é. Que você precisa colocar em noites e fins de semana. Você não. Que tudo deve ser uma chamada de vídeo. Não deveria. 

E assim, para as pessoas que vão contra o trabalho remoto, dizendo isso não funciona or você está no Zoom o dia todo ou eu vi Jamie Dimon sai e diz é como gestão por Hollywood Squares…Sim, você está fazendo isso errado. Um novo mito que está se formando é que o trabalho remoto era uma coisa temporária e não é nada bom. E eu simplesmente não acredito que isso seja verdade. 

Eu também diria que é um mito que você precisa para saber o que você está fazendo a longo prazo. Você precisa saber o que está fazendo agora. E um monte de “agoras” se acumulam ao longo do tempo, e você pode permanecer por muito, muito tempo neste setor, descobrindo-o à medida que avança. 

Postado agosto 29, 2022

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• Fonte: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/