Funcționează eficient la scară

De Brian Armstrong, CEO și co-fondator

Pe măsură ce companiile se extind, de obicei încetinesc și devin mai puțin eficiente. Este nevoie de mai mulți dolari, mai mulți oameni și mai mult timp pentru a face ceva. Vânturile împotriva coordonării cresc, apar vetocrații, toleranța la risc se estompează, iar echipele devin concentrate în interior în loc să rămână concentrate asupra clienților lor.

Deși această traiectorie este naturală, nu este inevitabil. Fiecare companie grozavă, de la Amazon la Meta și la Tesla, a găsit modalități de a-și păstra energia fondatoare împreună cu controalele adecvate, chiar dacă au crescut pentru a fi mult mai mari decât este Coinbase astăzi. Companiile mari își mențin mentalitatea insurgentă, de teamă să nu devină mulțumitoare și irelevante în timp.

De aceea, ne concentrăm pe creșterea eficienței la Coinbase. După 18 luni de creștere a angajaților de ~200% a/a, multe dintre instrumentele noastre interne și principiile de organizare au început să se încordeze sau să se destrame. Așa că am căutat să identificăm setul de schimbări pe care trebuie să le facem pentru a ne ajuta să reușim la această nouă scară.

Primul pas a fost încetinirea semnificativă a creșterii noastre și luarea deciziei dificile de a reduce dimensiunea echipei actuale, pe care noi a anunțat luna trecută. Mergând mai departe, vom continua să căutăm modalități de a face Coinbase mai eficient și de a reveni la mentalitatea și abordarea care ne-au făcut să avem succes. Cred că acești pași ne vor duce mai departe.

Folosim DRI (persoane direct responsabile) pentru a ne ajuta să executăm mai rapid. DRI echilibrează contribuțiile din partea echipei și iau decizii clare în timp util.

Dar acum, că suntem o companie mai mare, cu multe produse în loc de unul singur, trebuie să ajustăm modul în care luăm decizii - împingând majoritatea procesului de luare a deciziilor în organizație, eliminând blocajele și dând putere liderilor noștri de produse.

DRI au adesea tentația de a împinge luarea deciziilor în lanț atunci când nu sunt siguri sau nu vor să-și asume riscuri. Uneori le este frică să nu fie concediați dacă decizia nu merge bine. De aceea, acolo unde este posibil, ne concentrăm din ce în ce mai mult pe identificarea DRI-urilor „single-threaded”. Single-threaded este jargonul tehnologic care înseamnă pur și simplu concentrat exclusiv pe o singură zonă. DRI cu un singur filet este persoana cea mai în vârstă a cărei afară sarcina este de a rula un anumit produs sau o inițiativă, acesta va fi de obicei un lider de management al produsului sau inginerie. Nu pot fi DRI cu un singur thread dacă sunt DRI pentru mai multe zone.

Acest lucru poate însemna că nu orice decizie este perfectă. Dar asta este în regulă dacă ne putem extinde impactul și ne dăm putere experților în domeniu, care sunt mai aproape de produse și mai aproape de clienții noștri.

Fiecare dintre produsele noastre are concurenți bine finanțați, care sunt companii dedicate. Credem că modalitatea corectă de a concura este de a-i stimula pe liderii noștri de produse să-și conducă produsul mai mult ca o companie independentă. Companiile trebuie să obțină o creștere profitabilă pe un orizont de timp rezonabil. De-a lungul timpului, vom putea oferi liderilor de produse vizibilitate directă asupra profitului și profitului lor, astfel încât aceștia să își poată muta produsul către marje pozitive și să ia decizii mai bune cu privire la unde să investească, în timp ce la nivel executiv vom continua să analizăm performanța consolidată.

În timp ce liderii de produse pot funcționa independent, există adesea elemente comune între produse. Am partajat servicii despre modul în care clienții se integrează, își gestionează conturile, stochează cripto, adăugăm metode de plată, tranzacționăm cripto și multe altele. Făcute greșit, serviciile partajate pot încetini și frustra echipele de produse. Dar atunci când funcționează bine, pot crea sinergii uimitoare între produse și o integrare mai profundă a produsului.

Echipele de produse nu ar trebui să fie obligate să folosească un serviciu partajat pe jumătate. Dar odată ce un serviciu partajat este matur, este posibil ca toate produsele să fie obligate să-l folosească. Am descoperit că deseori ajută să porniți un serviciu partajat având în vedere un singur produs ancoră. Când devine clar că duplim efortul sau creăm o experiență de utilizator inconsecventă pentru produsele noastre, serviciile trebuie să treacă în servicii clar decuplate pe care orice produs le poate folosi.

Echipele mici sunt mai eficiente. De aceea este important să se stabilească o dimensiune maximă echipelor, astfel încât acestea să nu crească prea mult și să încetinească.

Începem să implementăm un nou concept pe care îl numim „pods” pentru a crea mai multă structură în jurul dimensiunii adecvate a unei echipe. În cadrul fiecărui produs, vom defini grupe de <10 persoane care lucrează la o anumită caracteristică sau zonă. Dacă o grupă devine mai mult de 10 persoane, va fi timpul să o împărțiți în două și să atribuiți fiecăruia un obiectiv sau o focalizare mai precisă. Podurile trebuie, de asemenea, să aibă un focus și o valoare stea nordică care se leagă de valorile generale ale companiei.

În cadrul companiilor în creștere, există pericolul ca echipele de produse și de inginerie să înceapă să livreze pachete grozave de diapozitive în loc de produse grozave. Poate fi tentant să „te descurci” și să simți că o întâlnire a mers grozav cu un pachet frumos prezentat superiorilor. Dar clienții noștri nu văd niciodată panourile de diapozitive pe care le creăm. Ei văd doar produsul.

Așa că experimentăm cu interzicerea pachetelor de diapozitive în recenziile de produse și de inginerie. În loc de un pachet de diapozitive, puteți afișa:

• Un tablou de bord cu valorile dvs. - sperăm că echipa dvs. se uită oricum cel puțin săptămânal
• Machete Figma
• Dar cel mai important... arată produsul în sine și folosește-l live!

Este bine să includeți o agendă de o pagină pentru a captura elemente de acțiune sau pentru a crea un link către orice citire prealabilă, cum ar fi documentele de proiectare tehnică. Dar cea mai bună utilizare a timpului în recenziile de produse și de inginerie este să partajați ecranul și să parcurgeți produsul real pe mobil sau pe web. Ar putea fi versiunea de producție sau o versiune de montaj. Lucrul important este să puneți în practică produsul, să vedeți ce vede (sau este pe cale să vadă) clientul și să îl îmbunătățiți.

Pe măsură ce facem acest lucru, ar trebui să evităm să petrecem prea mult timp vorbind despre ceea ce merge bine în întâlniri. Putem împărtăși ceea ce merge bine în pre-citire și să ne luăm un moment pentru a sărbători, dar majoritatea timpului în întâlniri ar trebui să se concentreze pe ceea ce nu merge bine, astfel încât să putem îmbunătăți produsul.

Este greu să exagerezi acest punct. În interiorul companiilor, există o mulțime de lucruri care se simt ca de lucru, dar în cele din urmă nu îmbunătățesc experiența clienților - de la cicluri de piață și presa negativă, până la eforturile de politică, politică/dramă internă, titluri și compensații. Avem echipe care se concentrează pe aceste domenii, astfel încât marea majoritate a companiei (80%+) să poată rămâne concentrată pe a discuta cu clienții și a construi produse mai bune.

Companiile mai mari sunt, de asemenea, încetinite de întâlniri nesfârșite despre prioritizare și solicitări de funcții. Trebuie să trecem la un model în care toate echipele de produs și de inginerie (nu doar serviciile partajate) publică API-uri, astfel încât alte echipe să poată beneficia de ceea ce construiesc. fără a fi nevoie să programați vreodată o întâlnire. Cu alte cuvinte, trebuie să își producă serviciile și să permită altor echipe să le folosească într-un mod de autoservire.

Acest lucru ne impune să adoptăm un catalog intern API în care orice inginer de la Coinbase poate naviga pentru a găsi un serviciu adecvat. Fără aceasta, este dificil pentru orice inginer să știe chiar dacă există un API, ceea ce duce la duplicarea lucrărilor. Toate serviciile trebuie să fie proiectate folosind „drumuri asfaltate”, adică biblioteci și limbi coerente pentru autentificare, înregistrare, instrumentare etc. Multe dintre aceste API-uri vor fi afișate în Coinbase Cloud și pentru clienții externi, făcându-le și mai robuste.

În cele din urmă, multe dintre acestea se rezumă la păstrarea mentalității fondatorului în interiorul companiei și a acționa ca proprietari. Majoritatea companiilor încep prin a fi anti-establishment, căutând să îndrepte unele greșeli din lume. Dar pe măsură ce devin mai mari și mai de succes, încep să devină noul stabiliment. Se mulțumesc, simțind că au câștigat, iar birocrația se instalează.

La Coinbase, una dintre valorile noastre este inovația repetabilă, ceea ce înseamnă că vrem mereu să depășim granița. Utilizăm un model de alocare a resurselor 70/20/10 în care investim 70% din resursele noastre în afacerea noastră de bază și 20% în eforturi strategice, ne asigurăm, de asemenea, că 10% din resursele noastre se îndreaptă întotdeauna către noi pariuri ambițioase. Și încercăm întotdeauna să facem produse care sunt cele mai de încredere și mai ușor de utilizat, astfel încât să putem aduce un miliard de oameni în cripto. Acesta este cel mai bun mod de a ne îndeplini misiunea de a crește libertatea economică în lume.

Succesul Coinbase a fost întotdeauna înrădăcinat în capacitatea de a opera eficient cu o mentalitate de startup. Acum, pe măsură ce ne adaptăm la noua noastră scară, trebuie să ne întoarcem la lucrurile care ne-au făcut să reușim – pentru a spori eficiența și a scăpa de automulțumirea care se poate strecura într-o companie mai mare. Trebuie să dăm putere liderilor noștri să ia decizii, iar echipele noastre să livreze clienților produse excelente. Nu va fi ușor și va trebui să continuăm să ne adaptăm. Dar am ajuns până aici și sunt încrezător că, dacă luăm decizii inteligente acum, va fi doar începutul.

Companiile abordează această problemă a scăderii eficienței în moduri diferite, pentru a se potrivi cel mai bine situației lor. Ne-am aliniat la implementarea acestor modificări și instrumente după ce am făcut cercetări semnificative despre modul în care alte companii au navigat în acest sens. Iată câteva cărți și resurse grozave care m-au ajutat să mă educ cu privire la acest subiect:

• Amplifică-l: Frank Slootman are un lucru grozav blog pe aceasta care s-a transformat într-o carte. Mesajul principal este că, atunci când cineva spune că vă voi contacta săptămâna viitoare, spuneți ce ziceți de mâine. Când cineva spune că va dura șase luni, întreabă cum am face asta în șase săptămâni sau șase zile dacă ar trebui.
• Întoarce nava: Mesajul de bază al acestei cărți este, în loc să-l întrebi pe managerul tău ce ar trebui să faci, spune-i ce tu intenţionează de făcut și îți vor edita gândirea dacă este necesar. Încă trebuie să informați, dar este responsabilitatea dumneavoastră să decideți calea cea mai bună.
• Mentalitatea fondatorilor: Mesajul de bază este de a menține o mentalitate insurgentă, cu o părtinire pentru acțiune, misiune îndrăzneață, susținere a clienților și multe altele. Incearca concurs pentru mai multe detalii.
• Coordination Headwinds: Scaled organizations need to be loosely coupled and tightly aligned. In other words, align on a high level mission, values, and metrics, then empower leaders to make their own path with more localized decision making.