В целом общепринято мнение, что планы без реализации не имеют большой ценности. То же самое верно для Планы продаж и операций (С&ОП). В то же время преобразование S&OP в этапы исполнения — непростая задача. Фактически, во многих компаниях процесс S&OP несколько оторван от ведения бизнеса. Важно, чтобы компании имели S&OP/IBP (Интегрированное бизнес-планирование) основано на исполнении, но большинство из них не знают, как этого добиться. Часто тактическое или оперативное планирование выполняется другой группой людей в компании, которые не связаны с результатами S&OP. Такое несогласованное планирование вредно для финансовых показателей фирмы, отсюда и необходимость строгого согласования.
Однажды я работал в крупной корпорации, где группа людей собрала данные о спросе и предложении из различных систем и создала план S&OP в электронной таблице. Этот результат не был институционализирован. Организация спроса и снабжения работала независимо, создавала свой собственный план и выполняла этот план предложения/спроса и график производства для выполнения заказов. Даже команда спроса и предложения особо не взаимодействовала, за исключением одной или двух передач. Это была очень хаотичная обстановка, много пожаров. Было много случайных и офлайновых коммуникаций между различными подразделениями, преследующими конкурирующие цели. Бизнес каким-то образом выжил, потому что имел высокую прибыль. Даже тогда бизнес осознал, что оказался в нежелательной ситуации и нуждался в переменах, но не мог понять, с чего начать и даже что делать. Это очень характерно для типичного бизнеса, работающего по разрозненной модели. Передовая практика в цепочке поставок требует интегрированной операционной модели.
Процесс S&OP в этой компании был далеко не идеальным. Чтобы добиться успеха в S&OP, бизнесу необходимо начать с Люди, процессы и технологии - в этой последовательности. Однако для того, чтобы все три работали скоординировано, необходим процесс координации. Кроме того, должны быть организационная сила и лидерство. Именно здесь устойчивость процесса нарушилась.
Согласно отраслевым исследованиям, большинство предприятий достигают уровня зрелости S&OP, при котором они балансируют спрос/предложение, уделяя большое внимание цепочке поставок/операциям. Обычно его возглавляют менеджеры среднего звена в цепочке поставок или операционной организации. Обычно он не учитывает и не согласуется с бизнес-, маркетинговой или финансовой стратегией. Во многих случаях они также оторваны от тактического и оперативного планирования. Причин такого отключения несколько. Главным среди них является:
- Недостаточное понимание концепции иерархического планирования.
- Отсутствие экспертизы в предметной области
- Отсутствие спонсора программы
- Отсутствие представления иерархии в технологической базе данных.
- Отсутствие проектирования ролей и процессов для поддержки иерархического планирования.
Мы определяем иерархическое планирование как состоящее из трех уровней. Самый высокий уровень – это S&OP/IBP (Интегрированное бизнес-планирование), охватывающее обычно два-три года. Ниже находится тактическое планирование, обычно на срок от 6 до 12 месяцев. И, наконец, оперативное планирование, которое длится с сегодняшнего дня до 4 месяцев. Другими словами, иерархическое планирование ведет вас от вершины пирамиды цепочки поставок к ее основанию. Иерархический план имеет дело с двумя видами иерархии: один касается таких уровней, как SKU (упаковка продукта) семейства продуктов. А другой касается временного горизонта (около-средне-долгосрочной перспективе).
Чтобы выполнить иерархическое планирование, сначала необходимо определить иерархию продукта и планирования, а также определить взаимосвязь между представлением производства и представлением управления спросом. Представление о производстве представляет собой назначение продукта/машины, тогда как представление об управлении спросом представляет отношения между продуктами и рынками. Необходимо определить эти отношения в базе данных, и именно здесь центральную роль играют предметные знания в области бизнеса и технологий с скоординированным дизайном решений. Легкость агрегирования и дезагрегирования в различные иерархии и представления имеет решающее значение для достижения успеха в иерархическом планировании. К сожалению, это не очень хорошо понимают, и люди не тратят время, чтобы сделать это правильно. Расплата за правильные действия велика.
После того как соответствующая структура данных разработана, наступает время проектирования ролей и процессов. По крайней мере, в организации должны быть роли планировщика спроса, генерального планировщика, генерального планировщика производства и планировщика активов.
Если есть только один планировщик спроса, он должен обрабатывать два плана спроса:
- План спроса на совокупном уровне семейства продуктов, рассчитанный на 2–3 года в ежемесячных сегментах. Этот план спроса обычно создается для поддержки уровня S&OP. Этот план совокупного спроса передается главному планировщику для выполнения планирования совокупного предложения.
- План спроса на уровне SKU в недельном сегменте с временным горизонтом от 6 до 12 месяцев. Этот план спроса необходимо будет отделить от ежемесячного совокупного плана спроса S&OP. Этот план спроса передается главному планировщику производства для запуска основного графика производства (MPS).
Как упоминалось выше, план совокупного спроса передается генеральному планировщику для планирования совокупного предложения и планирования потребности в ресурсах. После того как на этом уровне выполняется согласование спроса и предложения, производственный план используется в качестве руководства для MPS. Это важный шаг, который упускают из виду многие организации. Дезагрегирование совокупного спроса и использование совокупного предложения в качестве ориентира для MPS — это то, что объединяет S&OP и Sales & Operations Execution (S&OE). В качестве последнего шага результаты MPS должны служить основой для планирования активов для завершения связи между S&OP и S&OE. Это то, что мы называем иерархическим планированием.
Когда мы применили описанный выше подход в крупной корпорации, о которой я говорил, мы увидели отличные результаты. Это увеличило доходы и одновременно снизило эксплуатационные расходы, тем самым повлияв на чистую прибыль. Это также помогло ускорить процесс планирования и привнесло в него больше дисциплины.
Вот графическое изображение того, как S&OP управляет еженедельным планированием и ежедневным исполнением, которое показывает всю иерархию планирования в различных временных горизонтах.
На моем предстоящем вебинаре Иерархическое планирование цепочки поставок - от S&OP к выполнениюЯ расскажу о том, как согласовать S&OP и исполнение с помощью подходов иерархического планирования. Надеюсь увидеть тебя там!
Понравился этот пост? Подписаться или подписывайтесь на Аркиеву на LinkedIn, Twitterи что его цель для обновлений блога.
Источник: https://blog.arkieva.com/hierarchical-supply-chain-planning-sop-to-execution/
