Прорыв в оборачиваемости запасов… Вернитесь к основам!

Переиздано Платоном

Читают: 0

Я принял вызов, изменивший карьеру… как изменить компанию Оборачиваемость запасов Производительность компании из неизменно худшей в отрасли превратилась в одну из лучших. И все это мне пришлось сделать за 1 год!

На протяжении многих лет я видел, как многие очень умные люди решали эту проблему. Однако, похоже, все они потерпели неудачу. Конечно, они улучшили некоторые аспекты уровня запасов или оборота, но в совокупности все это, казалось, сводилось к постепенным, пошаговым изменениям функций. Нам нужны были результаты, меняющие правила игры! Нам нужен был подход, меняющий правила игры! И нам это было нужно сейчас!

Я потратил немало времени на размышления о том, как с этим справиться. я нес ответственность за Управление запасами около 15 лет назад и добился на тот момент отличных результатов. Но компания тогда была меньше и более централизована географически, у нас был один основной клиент, а цепочка поставок была намного проще.

Сложная проблема

Теперь мы были глобальной компанией с десятками клиентов, десятками предприятий, тысячами сотрудников и десятками тысяч деталей и спецификаций материалов. У нас было множество разных процессов, разных внутренних культур и конкурирующих внутренних целей. У нас также была неясная ответственность за проблему, а также отсутствие однозначного руководства и подотчетности. Короче говоря, это была очень сложная среда.

Когда я размышлял о том, как мои предшественники решали проблему улучшения Управление запасами, мне стало ясно, что они обычно занимаются одним аспектом инвентаризации за раз, и делают это последовательно.

Кто-то сосредоточится на сокращении сроков выполнения заказов или управлении параметрами в течение 6–12 месяцев. Как только они почувствовали, что справились с этой областью, они перешли к другой области, например, к избыточному и устаревшему инвентарю. Но они сделают это только ПОСЛЕ того, как проработают сроки и параметры в течение 6–12 месяцев.

Кроме того, в рамках любого из этих проектов они обычно работают над пилотными проектами. Они опробовали свои идеи на группе клиентов, продуктов, объектов, поставщиков или деталей, с которыми мы имели дело. Как только у них за плечами будут такие эксперименты, они рассмотрят возможность более широкого внедрения своих концепций.

Хотя я не сомневаюсь, что это принесло результаты, это также привело к очень длительному процессу. Я уверен, что он также исправлял проблемы в меньшем масштабе, прежде чем они стали более крупными, но он крайне не склонен к риску. У меня не было времени на столь длительный подход.

Кроме того, любая работа, проделанная ранее по улучшению оборачиваемости запасов, похоже, не имела долгосрочного эффекта. Достигнутые результаты не только были ограничены по направленности, но и не были устойчивыми. Их изменения в процессах, изменения в поведении, а также в процессах управления и измерения не были достаточно сильными, чтобы обеспечить долгосрочные результаты. Нам нужен подход, который позволил бы улучшить ситуацию сейчас и на долгие годы вперед.

Целостный подход

Обдумав все это, я решил, что мне нужно применить очень целостный подход. Вместо того, чтобы рассматривать один аспект Управление оборачиваемостью запасов в то время я бы использовал очень целостный подход.

Мне нужно было управлять всеми рычагами, которые контролируют скорость, с которой мы поставляем запасы в компанию, всеми рычагами, которые контролируют скорость движения запасов внутри компании, и всеми рычагами, которые контролируют скорость, с которой мы вывезли запасы из компании. И мне нужно было управлять всем этим одновременно, параллельно, а не последовательно.

Далее мне нужно было провести это как тотальный блиц. У меня не было времени пробовать пилоты и экспериментировать. У меня не было времени устанавливать сложные ИТ-системы и решения. И мне нужно было провозгласить на низовом уровне Глобальный императив, направленный на стимулирование культурных изменений и достижение результатов, меняющих правила игры, как одно главное событие. Конечно, риски были. Но больший риск заключался в том, чтобы вообще ничего не делать или делать что-то настолько медленно, что это навредило бы компании.

И мне также нужно было управлять этим с помощью жесткого процесса управления, измерения и подотчетности. Каждому необходимо было понимать свои цели, путь к их достижению и свою ответственность за достижение цели. Это позволит нам добиться устойчивых результатов.

У меня была Призыв к действию! Я знал, как хочу справиться с Оборачиваемость запасов испытание. Теперь мне нужно было кристаллизовать подход!