Джейсон Фрид о том, почему он не занимается планированием или политикой на работе

По сравнению со многими стартапами, соучредитель 37signals Джейсон Фрид взгляды на культуру, структуру и стратегию рабочего места можно считать подрывными. Он назвал бы их «честными» — слово, которое он часто использует, описывая свой стиль руководства. Откровенный создатель Basecamp и ЭЙ за последние два десятилетия заработал репутацию человека, противоречащего технологической отрасли, благодаря своему «моментальному» подходу к управлению компанией и приверженности прибыльности, а не росту. («Рост любой ценой — анафема для нас», — говорит он.) С годами некоторые из его позиций заслужили похвалу — например, отказ от сверхурочной работы и приверженность четырехдневной рабочей неделе. Другие, такие как его отвращение к таргетированной рекламе («этически неправильное») и его решение сдерживать политические разговоры на работе, вызвали поднятые брови и наброски в Твиттере.

Фрид рассказал Future о своей убежденности в краткосрочном мышлении, своей концепции долголетия стартапа и главном, на что он обращает внимание при наборе и найме удаленных сотрудников.

---

БУДУЩЕЕ: В вашем стиле руководства есть определенная раскованность: вы не строите долгосрочных планов. Вы не составляете списки дел. Вы склонны принимать решения в данный момент и разбираться во всем по ходу дела. Каковы некоторые распространенные заблуждения людей относительно этой стратегии? 

ДЖЕЙСОН ФРИД: Люди думают, что это безответственно или лениво. «Как можно вести бизнес, не планируя на год, три года, пять лет вперед? «Как кто-нибудь узнает, что делать, если вы не изложите им все ясно?» Я здесь, чтобы сказать вам, что вести бизнес таким образом вполне возможно, и на самом деле я считаю, что это желательно.

Почему? Что делает краткосрочную бизнес-стратегию разумной? 

Это кажется гораздо более ответственным способом управлять компанией, чем представлять себе, что я узнаю, как будут выглядеть следующие три года. Люди — ужасные оценщики. Мы ужасно пытаемся понять, каким будет будущее. Так зачем настраивать себя на это? 

Для меня важно иметь возможность часто пересматривать текущий контекст. Я предпочел бы чаще осматриваться, устанавливать краткосрочные направления, а затем переоценивать. Потому что тогда вы действительно не собьетесь с пути. Вы не погрязнете в том, чем не хотите заниматься. Вы не застреваете, делая то, что не стоило делать с самого начала. 

Я управляю компанией, как белка бегает по земле. Бежит, останавливается, оглядывается. Он пытается добраться до того дерева вон там, но не идет прямо к дереву. Он пробирается туда и корректирует свой курс в зависимости от того, что находится перед ним. Для меня это здоровый способ добраться отсюда туда. Это честный способ управления компанией, и он больше соответствует человеческой природе. 

Так как же это выглядит на практике, в повседневной работе? 

Каждые шесть недель мы определяем три или четыре проекта, которые мы собираемся реализовать в рамках разработки продукта. Максимум, который мы готовы потратить на любую данную функцию, — шесть недель. Мы работаем в команде из двух человек — один дизайнер и один программист — и у этой команды есть все возможности для построить то, что они хотят построить в любом месте от одной до шести недель. 

Это как если бы вы поехали в Вегас и сыграли в азартные игры. Вы идете к банкомату, снимаете 500 долларов и, если вы дисциплинированы, говорите: «Можно больше 500 долларов потерять. После этого я закончил». Но если ты не дисциплинированный, вы возвращаетесь к банкомату и снимаете еще 500 баксов. Так работает большинство компаний. Они продолжают работать, они продолжают срывать сроки, они продолжают тратить больше денег, они продолжают тратить больше времени на вещи. 

У нас наоборот. Берем деньги и идем: все. И в этом преимущество этих более коротких временных горизонтов: они заставляют нас быть творческими, экономными и вдумчивыми в том, что мы делаем, а не просто чувствовать, что есть неограниченное количество времени и денег, чтобы в конце концов добраться до этого.  

С этими трехнедельными или шестинедельными целями, как вы помогаете людям объединиться вокруг чувства цели? 

Мы заранее устанавливаем то, что называется аппетитом: на эту часть, этот проект или эту идею мы готовы потратить неделю, три или шесть недель. И тогда команды бегут с этим. У каждой команды есть свой набор вещей, которые она пытается сделать, и она знает, что ей нужно делать. Он служит всему делу, но не одновременно служит то же вещь. 

Зачем ограничивать команду всего двумя людьми?

Этого достаточно, вот почему. Один программист, один дизайнер. С каждым дополнительным человеком, я думаю, все становится экспоненциально сложнее. У нас нет проектных менеджеров. 

Когда у вас есть два человека, происходит прямое общение, они могут разговаривать друг с другом. Три человека на самом деле не разговаривают, у них есть беседа. Четыре или пять человек, у них собрание. Просто становится сложнее держать всех в курсе. Чем больше людей вовлечено, тем медленнее это происходит на самом деле. Просто проще сказать: два человека. Конечно, мы должны нанять действительно отличных людей, чтобы осуществить это. 

Значит, вы нанимаете именно эту гибкость в отношении краткосрочных целей и понимание вещей на лету? Как вы оцениваете чей-то уровень комфорта или уровень навыков при таком стиле работы?

Мы пытаемся найти людей, которых мы называем «менеджерами одного», поскольку они должны быть самомотивированными, самостоятельными, самонаправленными. Они должны быть готовы, заинтересованы и любопытны, чтобы разобраться во всем самостоятельно, чтобы не чувствовать, что им всегда нужно идти и спрашивать других людей, что делать или как делать. Вы хотите найти людей, которые преуспевают в решении проблем, как независимые умы.

Так, например, дизайнеры, которых мы нанимаем, также пишут весь свой собственный HTML, они пишут свой собственный CSS, они пишут большую часть своего собственного JavaScript. У нас очень мало бункеров. По большей части эти команды из двух человек автономны, и вам нужно найти людей, которые хороши в этом. 

В прошлом мы нанимали людей, которые пришли из рабочей культуры, где их менеджер готовил для них список дел, которые они должны были сделать каждое утро. И оказалось, что это просто не подходит для нас. Нет списка работ; ты придумываешь свою работу. Вы знаете, над каким проектом вы работаете, но вам решать, как его реализовать и что для этого нужно сделать. Все это зависит от вас. 

И поэтому вам нужно найти людей, которым комфортно с таким уровнем автономии — почти так, как будто они строят что-то свое.

Как вы оптимизируете для этого в процессе найма?

Письмо — это первое, на что мы обращаем внимание для каждой позиции. Сопроводительное письмо — это то, с чего для нас все начинается. Может ли этот человек ясно общаться? Как они описывают себя? Как они описывают свое желание работать? Мы нанимаем только хороших писателей, потому что большая часть нашего общения написана. Когда вы нанимаете великих писателей, вы, как правило, получаете довольно ясно мыслящих людей. 

Одно дело написать сопроводительное письмо. Но, к лучшему или к худшему, многие люди часто более склонны выражать свои мысли на работе на внеплановой встрече, чем если бы их попросили записать свой мыслительный процесс, стоящий за какой-то идеей или решением. Есть ли у вас советы по поощрению лучшего письменного общения в контексте работы? Есть ли какие-то особые стратегии, которые вы используете, чтобы писать эффективно, а не препятствовать появлению новых идей?

Это может стать препятствием для идей, но я думаю, что на самом деле это хороший компромисс. Вы должны быть в состоянии полностью сформировать свои мысли, вы должны изложить их в повествовательном стиле, понятном другим людям. Вы не можете просто проехать мимо и бросить идею тут или там. Есть неограниченное количество идей. Поэтому нам нужны те, в которые люди готовы приложить усилия, в которые они действительно верят, и им нужно будет проделать некоторую работу, чтобы объяснить.

Речь идет не о написании эссе на нескольких страницах. Мы не используем Google Документы. Нескольких абзацев достаточно, еще лучше один или два наброска, включенных в эти несколько абзацев. То, что вы хотите увидеть, — это форма идеи, некоторые размышления о том, как она может работать.

Письмо — хороший эквалайзер. Вы можете не торопиться, вы не на сцене. Вы нажимаете опубликовать, когда будете готовы. 

В прошлом вы выступали за то, чтобы создавать что-то полезное, а не то, что весело или круто. Стартапы часто создаются для того, чтобы открыть что-то новое или уловить что-то в духе времени. Что стоит за вашей философией?

Я думаю, что вы можете потратить много энергии на погоню за трендами, чем если бы вы знаешь, что делаешь, ты сосредоточиться на важных вещах. Вы хорошо знаете свою клиентскую базу. Вы очень хорошо знаете свой продукт. Вы используете то, что строите. Вы на самом деле знаете, что это полезно, вам не нужно гадать о том, чего хотят люди. 

Мы не стремимся конкурировать, мы не стремимся превзойти в расходах, мы не стремимся доминировать. Рынок огромен, и есть много места для большого количества компаний, чтобы преуспеть. Итак, для нас это вопрос: что нам нужно сделать, чтобы построить такой бизнес, который мы хотим построить? 

В этой заметке вы упомянули, что не обязательно хотите быть огромной корпорацией с оборотом в миллиард долларов. Если это не измеряется с точки зрения роста, то как вы, как компания и как лидер, определяете успех?

В целом, по: Хочу ли я сделать это снова? Хочу ли я продолжать делать то, что мы делаем? 

Нам нравится строить вещи. Нам нравится придумывать новые идеи. Нам нравится подкалывать индустрию. Нам нравится показывать людям, что есть другой способ работы. Нам нравится идти против нормы. Это все приятно, и одна из прелестей прибыльности заключается в том, что вы как бы покупаете себе все время в мире, чтобы делать то, что вы хотите делать. Я думаю, что мы очень динамичная компания. 

Эта философия «в данный момент» включает в себя множество экспериментов, верно? Один из наиболее известных примеров — это когда вы перешли на четырехдневную рабочую неделю. Есть ли более свежие эксперименты с результатами, которые вас удивили? 

Я думаю, то, что произошло в прошлом году, когда мы решили, что не будем обсуждать политику на работе. Это было довольно спорно и вроде взорвался, но мы по-прежнему очень довольны этим решением. Мы бы сделали то же самое снова.

Это был эксперимент. Мы не знали, как все обернется. Мы думали, что могут быть какие-то серьезные негативные последствия. Мы не знали, повредит ли это или поможет вербовке. Мы не знали, кто останется, а кто уйдет. Это был экзистенциальный эксперимент. Было: На этом все могло закончиться, а могла быть перезагрузка. Мы действительно не знали. 

Но Давид и я говорил об этом подробно. И одна из вещей, к которой мы часто склонны, — это негативная визуализация, а именно: в любом решении, которое мы принимаем, что самое худшее может случиться? И самое худшее, что могло случиться, это то, что мы могли бы выйти из бизнеса. Допустим, все разъехались или бизнес задавили или что-то в этом роде. Это было бы худшим из того, что могло случиться, что было бы ужасно. 

Но кроме того, мы были в бизнесе на тот момент в течение 22 лет. Это довольно удивительный пробег. И если так закончилось, то так тому и быть.

В самом деле? 

Ага. Мы все были бы в порядке. Каждый, кто работает здесь, сможет получить хорошую работу где-нибудь еще. Это было бы нормально. Это не единственная причина, почему мы живем. 

Так вот, мы не думали, что это произойдет. Но если бы это было так, мы бы все равно это сделали. Это было то, что мы решили. Это дало нам большую степень уверенности в том, что мы приняли решение.

Со стороны это выглядит как пример эксперимента, который, по крайней мере, изначально прошел хуже, чем вы ожидали. Истинный? В таких случаях вы приспосабливаетесь? 

С точки зрения ухода людей — и с точки зрения бурного развития твиттер-сферы — да. Но теперь я могу сказать вам, что это одно из лучших решений, которые мы когда-либо принимали в истории компании.

Почему? 

Потому что сейчас мы действительно сосредоточены. Люди, которые здесь действительно, очень хотят быть здесь. С тех пор у нас не было проблем с привлечением невероятно талантливых людей. Сейчас мы больше, чем когда-либо. Мы можем сделать больше, чем когда-либо прежде. И нет никаких отвлекающих факторов, которые действительно портили бы взаимодействие между людьми. Было не очень приятно находиться на работе. Было слишком много споров о вещах, которые на самом деле не имели значения для самой работы. 

Большинство компаний занимаются этим. Я вижу много компаний, страдающих от этого. Они не знают, что делать, и пытаются следовать линии. Это невероятно сложно сделать. Мы вышли за рамки этого. Это похоже на обширное место, а не на сжатое место. 

Но да, мы не ожидали взрыва в СМИ. Но мы также поняли, что есть мир в Твиттере, а есть остальной мир, а остальной мир довольно большой и не интересуется подобными вещами. И оказывается, есть много людей, которые на самом деле согласны с тем, что вы делаете, и они не живут в Твиттере. Вы можете бояться что-то делать, потому что боитесь реакции. Но на самом деле это относительно небольшая вселенная, состоящая из людей, которые буквально во всем борются. 

Повлияла ли эта негативная реакция на то, как далеко вы готовы зайти, будь то в вашем собственном письме или на то, как сильно вы готовы дразнить медведя?

Временно, да. Раньше мы много твитили, а сейчас не так много. Какое-то время ты просто немного приглушаешь его, потому что ты в какой-то степени травмирован. Знаешь, если ты вывихнул лодыжку, ты какое-то время держишься подальше от нее. И тогда это заживает, и вы чувствуете себя хорошо. Для нас это было похоже на серьезное растяжение связок лодыжки или перелом кости. Потребовалось время, чтобы исцелиться. 

Прошло много месяцев, прежде чем мы снова смогли дышать в разумном темпе и снова работать в разумном темпе. Какое-то время это было довольно большим отвлечением. Мы потеряли некоторых ключевых людей, нам пришлось их заменить. Нам нужно было нанять людей и ввести их в курс дела, и мы должны были убедиться, что бизнес выдержит все это. Так оно и было. 

Вы упомянули, что все еще можете вербовать, несмотря на негативную реакцию. Basecamp был полностью удален задолго до пандемии, но за последние несколько лет мы видели, как многие другие технологические компании последовали его примеру. Как новые удаленные компании могут лучше конкурировать за таланты?

Мы создаем место, где люди хотят работать. Люди хотят иметь возможность делать большую работу, не отвлекаясь на них в течение всего дня. Люди не хотят работать там, где они погрязли в собраниях. Люди хотят работать вместе с другими умными людьми, и они хотят иметь полный восьмичасовой рабочий день для выполнения этой работы и не чувствовать, что у них нет времени на работу на работе. Вы создаете эту среду и хорошо продвигаете ее, хорошо объясняете ее и живете в соответствии с ней.

Да, теперь вы можете работать удаленно во многих местах, и я так рад это видеть, но во многих из этих мест вы застряли на Zoom весь день, вы застряли на собраниях весь день, вы по-прежнему 70 часов в неделю. Все, что мы ожидаем от вас, это 40 часов в неделю. Вы получаете большую автономию, контроль и свободу действий в работе, которую вы делаете. Нет общих календарей. Люди не вносят встречи в ваше расписание. И когда вы говорите о такой среде, люди хотят там работать. 

Интересно, что восьмичасовой рабочий день считается… 

Привилегия?

- за пределами нормы. 

Работа доминирует в жизни людей во многих местах и ​​во многих отношениях. Особенно, когда они удалены, [компаниям] намного проще попросить людей работать дольше, усерднее и работать по выходным, потому что работа и жизнь — это одно и то же.

Теперь вы видите, как некоторые люди отказываются от удаленной работы. Многие компании возвращают людей в офис, потому что их опыт удаленной работы был не особенно удачным. Но это потому, что они думали, что удаленная работа — это такая же работа издалека. 

Хорошая удаленная работа — это совершенно другой способ работы. Это асинхронный стиль работы, а не в режиме реального времени. Вы не хотите имитировать, каково это быть лично, когда вы работаете удаленно. Вы хотите пойти в направлении, противоположном этому. 

Я как-то слышал, как вы сказали, что являетесь поклонником разрушения мифов, и одно из них заключалось в том, что физический офис — это волшебное место, где происходит творчество. Есть ли другие общепринятые убеждения в сфере технологий, которые, по вашему мнению, заслуживают разоблачения?

Что вам нужно много людей, чтобы построить что-то великое. Вы не знаете. Конечно, добавление большего количества людей в проекты заставляет их работать быстрее. Обычно это не так. Этих восьми часов в день недостаточно. Это. Которые нужно ставить по ночам и выходным. Вы не знаете. Что все должно быть видеозвонком. Это не должно. 

Итак, для людей, которые будут выступать против удаленной работы, говоря это не работает or ты весь день в Zoom или я видел Джейми Даймон вышел и сказал это похоже на управление Hollywood Squares…Да, ты делаешь это неправильно. Формируется новый миф о том, что удаленная работа была временной вещью и на самом деле ничего хорошего в ней нет. И я просто не верю, что это правда. 

Я бы также сказал, что это миф, что вам нужно чтобы знать, что вы делаете в долгосрочной перспективе. Вы должны знать, что вы делаете сейчас. И куча «сейчас» со временем накапливается, и вы можете оставаться в этой отрасли очень, очень долго, выясняя это по ходу дела. 

Опубликовано: 29 августа, 2022

• SEO-контент и PR-распределение. Получите усиление сегодня.
• Платоблокчейн. Интеллект метавселенной Web3. Расширение знаний. Доступ здесь.
• Источник: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/