Na splošno velja, da načrti brez izvedbe niso veliko vredni. Enako velja za Prodajni in operativni načrti (S&OP). Hkrati pretvorba S&OP v izvedbene korake ni lahka naloga. Pravzaprav je v mnogih podjetjih proces S&OP nekoliko ločen od izvedbe poslovanja. Pomembno je, da imajo podjetja S&OP/IBP (Integrirano poslovno načrtovanje), ki jih poganja izvedba, vendar jih večina ne ve, kako to doseči. Pogosto taktično ali operativno načrtovanje izvaja druga skupina ljudi v podjetju, ki ni povezana z rezultati S&OP. To neusklajeno načrtovanje škoduje finančni uspešnosti podjetja, zato je potrebna močna uskladitev.
Nekoč sem delal v veliki korporaciji, kjer je skupina ljudi zbrala podatke o povpraševanju in ponudbi iz različnih sistemov ter ustvarila načrt S&OP v preglednici. Ta proizvodnja ni bila institucionalizirana. Organizacija za povpraševanje in ponudbo sta delovala neodvisno in ustvarila lasten načrt ter izvršila ta načrt ponudbe/povpraševanja in načrt proizvodnje, da bi izpolnila naročila. Tudi skupina za ponudbo in povpraševanje ni veliko sodelovala, razen enega ali dveh predaj. Bilo je zelo kaotično okolje z veliko gašenja. Med različnimi funkcijami s konkurenčnimi cilji je bilo veliko ad-hoc in off-line komunikacij. Posel je nekako preživel, ker je imel visoke profitne marže. Že takrat je podjetje spoznalo, da je v nezaželenem položaju in potrebuje spremembo, vendar ni moglo ugotoviti, kje začeti ali kaj narediti. To je zelo običajno za tipično podjetje, ki deluje v modelu s silo. Najboljša praksa v dobavni verigi zahteva integriran operativni model.
Proces S&OP tega podjetja ni bil idealen. Da bi bila podjetja uspešna v S&OP, morajo začeti pri Ljudje, procesi in tehnologija – v tem vrstnem redu. Vendar mora obstajati proces orkestracije, da lahko vsi trije delujejo usklajeno. Poleg tega morata obstajati organizacijska moč in vodstvo. Tu se je pokvarila vzdržnost procesa.
Glede na raziskave v panogi večina podjetij doseže stopnjo zrelosti S&OP, kjer izvajajo uravnoteženje ponudbe/povpraševanja z močno osredotočenostjo na dobavno verigo/operacijo. Običajno ga vodijo menedžerji na srednji ravni v dobavni verigi ali operativni organizaciji. Na splošno ne upošteva poslovne, trženjske ali finančne strategije in se ne ujema z njo. V mnogih primerih so tudi odklopljeni od taktičnega in operativnega načrtovanja. Razlogov za to prekinitev je več. Glavni med njimi je:
- Pomanjkanje razumevanja koncepta hierarhičnega načrtovanja
- Pomanjkanje strokovnega znanja o predmetu
- Pomanjkanje pokrovitelja programa
- Pomanjkanje hierarhične predstavitve v tehnološki bazi podatkov
- Pomanjkanje zasnove vloge in procesa za podporo hierarhičnemu načrtovanju
Hierarhično načrtovanje definiramo kot sestavljeno iz treh ravni. Najvišja stopnja je S&OP/IBP (integrirano poslovno načrtovanje), ki običajno traja dve do tri leta. Pod tem je taktično načrtovanje, običajno od 6 do 12 mesecev. In končno, operativno načrtovanje, ki traja od danes do 4 mesece. Z drugimi besedami, hierarhično načrtovanje vas popelje od vrha piramide dobavne verige do njenega dna. Hierarhični načrt obravnava dve vrsti hierarhije: ena obravnava ravni, kot je SKU (paket izdelka) do družine izdelkov. Drugi pa obravnava časovni horizont (skoraj srednje dolgoročno).
Za izvedbo hierarhičnega načrtovanja je treba najprej definirati proizvod in hierarhijo načrtovanja ter določiti razmerje med pogledom proizvodnje in pogledom upravljanja povpraševanja. Pogled proizvodnje predstavlja dodelitev izdelka/stroja, medtem ko pogled upravljanja povpraševanja predstavlja razmerje med izdelki in trgi. Ta razmerja je treba definirati v podatkovni zbirki in tu igra osrednjo vlogo strokovno znanje o predmetu poslovanja in tehnologije z usklajeno zasnovo rešitev. Enostavnost združevanja in razčlenjevanja v različne hierarhije in poglede je ključnega pomena za doseganje uspeha pri hierarhičnem načrtovanju. Na žalost tega niti ne razumejo dobro niti si ljudje ne vzamejo časa, da bi to naredili pravilno. Povračilo za pravilno delo je veliko.
Ko je oblikovana ustrezna podatkovna struktura, je čas za načrtovanje vloge in procesa. Vsaj organizacija bi morala imeti kot vloge načrtovalca povpraševanja, glavnega načrtovalca, glavnega načrtovalca proizvodnje in načrtovalca sredstev.
Če obstaja samo en načrtovalec povpraševanja, mora obravnavati dva načrta povpraševanja:
- Načrt povpraševanja na ravni skupne družine izdelkov, ki traja 2-3 leta v mesečnih vedrih. Ta načrt povpraševanja je običajno ustvarjen za podporo ravni S&OP. Ta načrt agregatnega povpraševanja se posreduje glavnemu načrtovalcu za izvajanje načrtovanja agregatne ponudbe.
- Načrt povpraševanja na ravni SKU v tedenskem segmentu s časovnim okvirom od 6 do 12 mesecev. Ta načrt povpraševanja bo treba ločiti od mesečnega skupnega načrta povpraševanja S&OP. Ta načrt povpraševanja se posreduje glavnemu načrtovalcu proizvodnje za izvajanje glavnega proizvodnega načrta (MPS).
Kot je navedeno zgoraj, se načrt agregatnega povpraševanja posreduje glavnemu načrtovalcu za načrtovanje agregatne ponudbe in načrtovanje potreb po virih. Ko je na tej ravni izvedena uskladitev ponudbe in povpraševanja, se proizvodni načrt uporablja kot vodilo za MPS. To je ključni korak, ki ga mnoge organizacije pogrešajo. Razčlenitev agregatnega povpraševanja in uporaba agregatne ponudbe kot vodilo za MPS je tisto, kar povezuje piko med S&OP in Sales & Operations Execution (S&OE). Kot zadnji korak bi moral rezultat MPS voditi načrtovanje sredstev za dokončanje povezave med S&OP in S&OE. Temu pravimo hierarhično načrtovanje.
Ko smo v veliki korporaciji, o kateri sem govoril, uporabili zgoraj opisani pristop, smo videli odlične rezultate. Izboljšal je prihodke in hkrati znižal operativne stroške, kar je vplivalo na rezultat. Pomagal je tudi pospešiti proces načrtovanja in vanj prinesel več discipline.
Tukaj je slikovna predstavitev, kako S&OP poganja tedensko načrtovanje in dnevno izvedbo, ki prikazuje celotno hierarhijo načrtovanja v različnih časovnih obdobjih v igri.
V mojem prihajajočem spletnem seminarju Hierarhično načrtovanje dobavne verige – S&OP do izvedbe, razpravljal bom o tem, kako uskladiti S&OP in izvedbo s pristopi hierarhičnega načrtovanja. Upam, da se vidimo tam!
Vam je bila ta objava všeč? Prijavi se ali sledite Arkievi naprej linkedIn, Twitterin Facebook za posodobitve spletnega dnevnika.
Vir: https://blog.arkieva.com/hierarchical-supply-chain-planning-sop-to-execution/
