Učinkovito delovanje v obsegu

Avtor Brian Armstrong, izvršni direktor in soustanovitelj

Ko se podjetja širijo, se običajno upočasnijo in postanejo manj učinkovita. Potrebujemo več dolarjev, več ljudi in več časa, da karkoli naredimo. Motnje pri usklajevanju se povečajo, pojavijo se vetokracije, toleranca do tveganja zbledi in ekipe postanejo osredotočene vase, namesto da bi ostale osredotočene na svoje stranke.

Čeprav je ta pot naravna, ni neizogibna. Vsako veliko podjetje, od Amazona do Mete do Tesle, je našlo načine, kako obdržati svojo ustanovno energijo v povezavi z ustreznim nadzorom, čeprav so se razširile na veliko večje, kot je danes Coinbase. Velika podjetja ohranjajo svojo uporniško miselnost, ker se bojijo, da bodo čez čas postala samozadovoljna in nepomembna.

Zato se pri Coinbase osredotočamo na spodbujanje večje učinkovitosti. Po 18 mesecih približno 200-odstotne medletne rasti zaposlenih so se številna naša notranja orodja in organizacijska načela začela obremenjevati ali kvariti. Zato smo se poglobili v to, da bi identificirali niz sprememb, ki jih moramo narediti, da nam bodo pomagale uspeti v tem novem obsegu.

Prvi korak je bila občutna upočasnitev naše rasti in težka odločitev o zmanjšanju velikosti naše trenutne ekipe, ki smo jo napovedal prejšnji mesec. V prihodnje bomo še naprej iskali načine, kako narediti Coinbase učinkovitejši in se vrniti k miselnosti in pristopu, zaradi katerega smo bili uspešni. Verjamem, da nas bodo ti koraki peljali naprej.

Uporabljamo DRI (neposredno odgovorne posameznike), ki nam pomagajo pri hitrejšem izvajanju. DRI uravnavajo prispevke ekipe in pravočasno sprejemajo jasne odločitve.

Toda zdaj, ko smo večje podjetje s številnimi izdelki namesto z enim, moramo prilagoditi način sprejemanja odločitev – potisniti večino odločitev navzdol v organizaciji, odstraniti ozka grla in okrepiti naše vodje izdelkov.

DRI so pogosto v skušnjavi, da bi spodbujali odločanje v verigi, ko niso prepričani ali ne želijo tvegati. Včasih se bojijo, da bodo odpuščeni, če odločitev ne bo uspešna. Zato se, kjer je to mogoče, vse bolj osredotočamo na prepoznavanje »enonitnih« DRI. Enonit je tehnološki žargon, ki preprosto pomeni osredotočen samo na eno področje. DRI z enim navojem je najvišja oseba, katere samo delo je vodenje določenega izdelka ali pobude, bo to običajno vodja produktnega upravljanja ali inženiringa. Ne morejo biti enonitni DRI, če so DRI več področij.

To lahko pomeni, da ni vsaka odločitev popolna. Ampak to je v redu, če lahko povečamo svoj vpliv in opolnomočimo strokovnjake za zadevo, ki so bližje izdelkom in bližje našim strankam.

Vsak od naših izdelkov ima dobro financirane konkurente, ki so namenska podjetja. Prepričani smo, da je pravi način za konkurenco spodbujanje naših produktnih voditeljev, da svoj izdelek upravljajo bolj kot samostojno podjetje. Podjetja morajo doseči dobičkonosno rast v nekem razumnem časovnem obdobju. Sčasoma bomo vodjem produktov lahko omogočili neposreden vpogled v njihove dobičke in izgube, tako da bodo lahko premaknili svoj izdelek proti pozitivnim maržam in sprejemali boljše odločitve o tem, kam vlagati, medtem ko bomo na izvršni ravni še naprej gledali na konsolidirano uspešnost.

Medtem ko lahko vodje izdelkov delujejo neodvisno, so izdelki pogosto skupni. Delili smo storitve o tem, kako se stranke vključijo, upravljajo svoje račune, shranjevajo kripto, dodajajo načine plačila, trgujejo s kripto in še več. Če so narejene narobe, lahko skupne storitve upočasnijo in razočarajo produktne ekipe. Ko pa delujejo dobro, lahko ustvarijo osupljive sinergije med izdelki in globljo integracijo izdelkov.

Od skupin izdelkov se ne bi smelo zahtevati, da uporabljajo napol pripravljene skupne storitve. Toda ko je skupna storitev zrela, jo bodo morda morali uporabljati vsi izdelki. Ugotovili smo, da pogosto pomaga začeti skupno storitev z enim sidrnim izdelkom v mislih. Ko postane jasno, da podvajamo trud ali ustvarjamo nedosledno uporabniško izkušnjo v naših izdelkih, morajo storitve preiti v jasno ločene storitve, ki jih lahko izkoristi kateri koli izdelek.

Majhne ekipe so učinkovitejše. Zato je pomembno, da nastavite največjo velikost ekip, da se ne povečajo in upočasnijo.

Začenjamo uvajati nov koncept, ki ga imenujemo »stroki«, da bi ustvarili več strukture okoli ustrezne velikosti ekipe. Znotraj vsakega izdelka bomo definirali skupino <10 ljudi, ki delajo na določeni funkciji ali področju. Če skupina zraste na več kot 10 ljudi, bo čas, da jo razdelite na dva in vsakemu dodelite bolj specifičen cilj ali fokus. Stroki morajo imeti tudi fokus in meritev zvezde severnice, ki je povezana s splošnimi meritvami podjetja.

Znotraj rastočih podjetij obstaja nevarnost, da bodo ekipe izdelkov in inženirjev začele pošiljati odlične diapozitive namesto odličnih izdelkov. Lahko je skušnjava, da bi se »uspeli« in se počutili, kot da je sestanek potekal odlično s čudovitim kompletom, prikazanim nadrejenim. Toda naše stranke nikoli ne vidijo diapozitivov, ki jih ustvarjamo. Vidijo le izdelek.

Zato eksperimentiramo s prepovedjo diapozitivov v pregledih izdelkov in inženiringa. Namesto diapozitivov lahko prikažete:

• Nadzorna plošča z vašimi meritvami – upajmo, da vaša ekipa to vseeno gleda vsaj vsak teden
• Makete Figma
• Najpomembneje pa je….pokažite sam izdelek in ga uporabite v živo!

Dobro je, če vključite enostranski dnevni red, da zajamete elemente dejanja, ali da se povežete s kakršnimi koli predhodnimi branji, kot so dokumenti tehnične zasnove. Najboljši izkoristek časa pri pregledih izdelkov in inženiringa pa je, da delite svoj zaslon in se sprehodite po dejanskem izdelku na mobilni napravi ali spletu. Lahko je produkcijska različica ali uprizoritvena različica. Pomembno je, da se z izdelkom seznanite, vidite, kaj stranka vidi (ali bo videla), in ga izboljšate.

Ko to počnemo, se izogibajmo porabi preveč časa za pogovore o tem, kaj je dobro na sestankih. V predbranju lahko delimo, kaj gre dobro, in si vzamemo trenutek, da to proslavimo, vendar bi morali biti večino časa na sestankih osredotočeni na tisto, kar ne gre dobro, da lahko izboljšamo izdelek.

Težko je preceniti to točko. Znotraj podjetij obstaja veliko stvari, ki se zdijo kot delo, vendar na koncu ne izboljšajo uporabniške izkušnje – od tržnih ciklov in negativnega tiska do političnih prizadevanj, notranje politike/drame, naslovov in nadomestil. Imamo ekipe, ki se osredotočajo na ta področja, tako da lahko velika večina podjetja (80 %+) ostane osredotočena na pogovore s strankami in izdelavo boljših izdelkov.

Večja podjetja so tudi upočasnjena zaradi neskončnih sestankov glede določanja prioritet in zahtev po funkcijah. Preiti moramo na model, kjer vse produktne in inženirske ekipe (ne le storitve v skupni rabi) objavljajo API-je, tako da lahko druge ekipe izkoristijo to, kar gradijo ne da bi morali kdaj načrtovati sestanek. Z drugimi besedami, produktirati morajo svoje storitve in omogočiti drugim ekipam, da jih uporabljajo na samopostrežni način.

To od nas zahteva, da sprejmemo notranji katalog API-jev, kjer lahko kateri koli inženir pri Coinbase brska, da poišče ustrezno storitev. Brez tega je za inženirja težko vedeti, ali API obstaja, kar vodi do podvajanja dela. Vse storitve morajo biti zasnovane z uporabo "utrjenih cest", kar pomeni dosledne knjižnice in jezike za preverjanje pristnosti, beleženje, instrumentacijo itd. Mnogi od teh API-jev bodo v Coinbase Cloud prikazani tudi za zunanje stranke, zaradi česar bodo še bolj robustni.

Navsezadnje se veliko tega zmanjša na ohranitev miselnosti ustanovitelja v podjetju in obnašanje kot lastniki. Večina podjetij je na začetku nastrojena proti establišmentu in želi popraviti nekaj krivic v svetu. Toda ko postajajo večji in uspešnejši, začnejo postajati nova ustanova. Postanejo zadovoljni, občutek, da so zmagaliin nastopi birokracija.

Pri Coinbase je ena od naših vrednot ponovljiva inovacija, kar pomeni, da želimo vedno premikati meje. Uporabljamo model dodeljevanja virov 70/20/10, kjer vlagamo 70 % naših virov v našo osnovno dejavnost in 20 % v strateška prizadevanja, prav tako zagotavljamo, da je 10 % naših virov vedno namenjenih novim ambicioznim stavam. In vedno poskušamo izdelati izdelke, ki so najbolj zaupanja vredni in najlažji za uporabo, tako da lahko v kriptovalute pripeljemo milijardo ljudi. To je najboljši način za uresničitev našega poslanstva povečanja ekonomske svobode v svetu.

Uspeh Coinbase je vedno temeljil na zmožnosti učinkovitega delovanja z zagonsko miselnostjo. Zdaj, ko se prilagajamo našemu novemu obsegu, se moramo vrniti k stvarem, zaradi katerih smo bili uspešni – povečati učinkovitost in se otresti samozadovoljstva, ki se lahko prikrade v večje podjetje. Naše voditelje moramo opolnomočiti za sprejemanje odločitev, naše ekipe pa za zagotavljanje odličnih izdelkov strankam. Ne bo lahko in še naprej se bomo morali prilagajati. Toda prišli smo tako daleč in prepričan sem, da bo to šele začetek, če bomo zdaj sprejeli pametne odločitve.

Podjetja se tega problema zmanjševanja učinkovitosti lotevajo na različne načine, da najbolje ustrezajo svoji situaciji. Uskladili smo se z izvajanjem teh sprememb in orodij, potem ko smo opravili obsežno raziskavo o tem, kako so se druga podjetja lotila tega. Tukaj je nekaj odličnih knjig in virov, ki so mi pomagali pri izobraževanju o tej temi:

• Amp It Up: Frank Slootman je odličen blog post o tem, ki se je spremenilo v knjigo. Glavno sporočilo je, da ko nekdo reče, da se ti oglasim naslednji teden, naj pove, kaj pa jutri. Ko nekdo reče, da bo trajalo šest mesecev, vprašajte, kako bi to naredili v šestih tednih ali šestih dneh, če bi morali.
• Obrnite ladjo: Osrednje sporočilo te knjige je, namesto da svojega vodjo sprašujete, kaj morate storiti, mu ali ji povejte, kaj morate nameravajo narediti, in po potrebi bodo uredili vaše razmišljanje. Še vedno morate obveščati, vendar je vaša odgovornost, da se odločite za najboljšo pot.
• Mentaliteta ustanoviteljev: Glavno sporočilo je ohraniti uporniško miselnost, s pristranskostjo za ukrepanje, drzno poslanstvo, zagovorništvo strank in več. Poskusite kviz Za več podrobnosti.
• Coordination Headwinds: Scaled organizations need to be loosely coupled and tightly aligned. In other words, align on a high level mission, values, and metrics, then empower leaders to make their own path with more localized decision making.