Affärskontinuitetsplanering i en disruptiv ekonomi

De senaste definitionerna av Business Continuity Planning (BCP) måste granskas i samband med nya ekonomiska, geopolitiska och de otaliga andra störande trycken på försörjningskedjan under 2023 och därefter.  

I de nya modellerna för BCP kan affärskontinuitet inte ses som en isolerad aktivitet. Det ses bäst som en omfattande samarbetssträvan som engagerar rätt personer i hela företaget för att definiera omfattningen, målen och målen för BCP-arbetet. Samtidigt som de samarbetar blir intressenterna samordnade och tydliga med målen – med ett lika grepp om helhetsperspektiv från deras respektive funktion i företaget.

Inom denna nuvarande ständigt föränderliga miljö bör BCP ses som en pågående del av ett företags strategi- och leveranskedjas designprocess, och företag bör ha en regelbunden takt för att utvärdera dessa processer. Företagen måste ta en tillbakablick på vad som fungerade och vad som inte fungerade enligt plan, lärdomar. Med tanke på dessa måste de sedan ställa förväntningar på beredskapen – operativ, taktisk och strategisk.

En nyckelkomponent i en affärskontinuitetsplan är en katastrofåterställningsplan som innehåller strategier för att hantera avbrott i leveranskedjan för leverantörer, tillverkningstillgångar, transportbanor och till och med arbetskraft. Planen bör inte bara formulera hur man återupprättar utbudet på marknaden; en mer avancerad version kommer att ha tydliga kund-, kanal- och produktprioriteringar som ligger i linje med företagets strategi och mål.

Dessutom bidrar hänsyn till en ny "cirkulär" värdekedja och dess hänsyn till hållbarhet som en viktig del av affärsplanen – och till och med teknologier som "digital twinning" – till att skapa virtuella modeller av processer, produkter eller tjänster som förbättrar nätverksoptimering . Dessa processer bidrar också till lågkoldioxidsnåla och energieffektiva företag. Inom exempelvis industriella material eller tillverkning leder eftermontering, renovering eller reparation av befintliga produkter till lägre utsläpp, samtidigt som företagets förmåga att möta efterfrågan ökar när störningar uppstår.

Sammantaget är cirkulariteten hos befintliga tillgångar i försörjningskedjan väsentlig – att säkerställa att befintliga tillgångar används så länge som möjligt genom att reparera dem vid behov (använda ett internt eller externt reparationsteam, uppgradera dem, återtillverka och återanvända) . Försörjningskedjan kring tillverkningen av ett bord kan producera så mycket avfall som 80 % av kostnaden för produkten. Detta är ett resultat av brytningen och/eller odlingen av råvaror som krävs för att producera detta bord (trä, plast och/eller metall), såväl som luftföroreningarna till följd av dess tillverkning och transport.  

Och så finns det utbud. Uppifrån och ner kan C-suite-tjänstemän inklusive VD, general manager, COO och kanske till och med styrelsen ifrågasätta om företaget kommer att ha tillräckligt med utbud för att upprätthålla sin verksamhet. Högsta ledningen vill inte göra företagets stora kunder upprörda, så de vill veta hur ledare i försörjningskedjan kan hjälpa till att minska riskerna i försörjningskedjan. Detta skulle hjälpa dem att fastställa beredskapsplaner och omprioritera projekt.

På finanssidan vill finanschefen snabbt köra prognoser för intäkter och kostnader, helst i en rad olika scenarier. Han eller hon kanske vill strama åt budgetar, rulla ut en striktare godkännandeprocess och leta efter besparingsmöjligheter i både befintliga och nya leverantörsrelationer. Omvänt kan företaget i vissa situationer vara bättre av att investera i ytterligare rörelsekapital, eftersom det kan leda till en högre marginal. Ett samtidigt fokus på verksamhet, risk och marginaler hjälper till att positionera företaget för att inte bara väderhändelser, utan också att ha resurser för att fånga de oundvikliga möjligheter som uppstår under störningar.

Utifrån vill leverantörerna veta var organisationen står, med befintliga kontrakt, projekt och villkor. De vill veta hur deras verksamhet och kassaflöde kommer att påverkas. De är lika intresserade av sin egen kontinuitet som alla andra.

Dessutom kommer företagets kunder att vilja veta om kontraktsförpliktelser kan uppfyllas. Å andra sidan kan vissa avvecklas tillfälligt, vilket innebär en försening eller brist på intäkter.  

Den bästa nyheten är att BCP, när det görs effektivt, inte bara ökar motståndskraften utan också genererar en stark avkastning på investering som kan överstiga 10 %, enligt intern forskning utförd av River Logic.  

Nätverksoptimering ger upphov till affärskontinuitetsplanering som ger företag en ny nivå av anpassningsförmåga – anpassningsförmåga som gör det möjligt för organisationer att bättre överleva och frodas.

Samma företag är tvungna att noggrant undersöka de noggranna avvägningarna mellan integrerade kostnader för leveranskedjan, service, risker, hållbarhet, motståndskraft och marginaler.

Företag som värdesätter affärskontinuitet tvingas ta helhetssynen över hela värdekedjan – där kontinuitet, cirkulära lösningar, beredskap, motståndskraft och hållbarhet kommer att driva en stabilitetsnivå som skapar en konkurrensfördel. 

Carlos Centurion är VD och koncernchef för River Logic.  

• SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
• Källa: https://www.supplychainbrain.com/blogs/1-think-tank/post/36774-business-continuity-planning-in-a-disruptive-economy