Genombrott för lageromsättning … Gå tillbaka till grunderna!

Jag hade antagit en karriärförändrande utmaning ... hur man förändrar företagets Lageromsättning prestanda från att vara ständigt sämst i branschen till att vara en av de bästa. Och jag var tvungen att göra allt inom 1 år!

Jag hade sett många väldigt smarta människor ta itu med detta problem genom åren. Ändå verkade de alla komma till korta. Visst förbättrade de vissa aspekter av lagernivåer eller omsättning, men sammantaget verkade dessa uppgå till inkrementella, stegfunktionsförändringar.  Vi behövde spelförändrande resultat! Vi behövde en spelförändrande strategi! Och vi behövde det nu!

Jag ägnade en hel del tid åt att fundera på hur jag skulle tackla detta. Jag hade ansvar för Inventory Management cirka 15 år tidigare och uppnådde fantastiska resultat vid den tiden. Men företaget var mindre då och mer geografiskt centraliserat, vi hade en huvudkund och leveranskedjan var mycket enklare.

Ett komplicerat problem

Nu var vi ett globalt företag med dussintals kunder, dussintals anläggningar, tusentals anställda och tiotusentals delar och materialförteckningar. Vi hade en myriad av olika processer, olika interna kulturer och konkurrerande interna mål. Vi hade också ett oklart ägande av problemet, och en brist på entydigt ledarskap och ansvarsskyldighet. Kort sagt, det var en mycket komplex miljö.

När jag funderade på hur mina föregångare hade tacklat problemet med att förbättra Inventory Management, blev det tydligt för mig att de i allmänhet tog sig an en aspekt av inventeringen i taget, och de gjorde det på seriellt sätt.

Någon skulle fokusera på ledtidsförbättring eller parameterhantering under 6-12 månader. När de kände att de hade koll på det området gick de sedan vidare till ett annat område, såsom överskott och föråldrat lager. Men det skulle de göra först EFTER att de hade arbetat med ledtider och parametrar i 6-12 månader.

Vidare, inom något av dessa projekt skulle de vanligtvis arbeta med piloter. De skulle pröva sina idéer på en delmängd av de kunder, produkter, anläggningar, leverantörer eller delar som vi hanterade. När de väl hade detta experiment under bältet skulle de överväga en större utbyggnad av sina koncept.

Även om jag inte tvivlar på att detta gav resultat, resulterade det också i en mycket lång process. Jag är säker på att det också fixade problem i mindre skala innan de blev större, men det var mycket riskavert. Jag hade inte tid för ett så utdraget tillvägagångssätt.

Dessutom verkade inte något av det arbete som gjorts tidigare med att förbättra lageromsättningen ha någon långvarig effekt. De uppnådda resultaten var inte bara begränsade i fokus utan de var inte hållbara. Deras processförändringar, beteendeförändringar och processer för styrning och mätning var inte tillräckligt starka för att säkerställa långvariga resultat. Vi skulle behöva ett tillvägagångssätt som gör förbättringar nu och under många år framöver.

Ett holistiskt förhållningssätt

Med allt detta övervägt bestämde jag mig för att jag behövde ta ett mycket holistiskt tillvägagångssätt. Istället för att titta på en aspekt av Lageromsättningshantering vid ett tillfälle skulle jag ta ett väldigt holistiskt förhållningssätt.

Jag behövde hantera alla spakar som styr hastigheten med vilken vi förde in inventarier till företaget, alla spakar som styr hastigheten med vilken inventering rörde sig inom företaget, och alla spakar som kontrollerar den hastighet med vilken vi flyttade ut varulager från företaget. Och jag behövde hantera allt detta samtidigt, parallellt, inte i ett seriellt läge.

Vidare behövde jag hantera detta som en total blitz. Jag hade inte tid att prova piloter och experimentera. Jag hade inte tid att installera komplexa IT-system och lösningar. Och jag behövde lansera ett globalt krav på gräsrotsnivå för att driva kulturell förändring och uppnå Game Changing-resultat som en stor händelse. Visst fanns det risker. Men den större risken var att inte göra något alls eller att göra något så långsamt att det skadade företaget.

Och jag behövde också hantera detta med en stram process av styrning, mätning och ansvarighet. Alla behövde förstå sina mål, vägen dit och sitt ansvar för att få saker gjorda. Detta skulle göra det möjligt för oss att leverera hållbara resultat.

Jag hade Uppmaning till handling! Jag visste hur jag ville tackla det Lageromsättning utmaning. Nu var jag tvungen att kristallisera tillvägagångssättet!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Med ensamrätt.

Ursprungligen publicerad 13 januari 2017.

• SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
• Källa: https://supplychaingamechanger.com/inventory-turnover-breakthrough-part-1-go-back-basics/