Jason Fried om varför han inte gör planering eller politik på jobbet

Jämfört med många startups, 37signals medgrundare Jason Frieds åsikter kring arbetsplatsens kultur, struktur och strategi kan anses vara subversiva. Han skulle kalla dem "ärliga", ett ord han ofta använder när han beskriver sin ledarstil. Den frispråkiga tillverkaren av Basecamp och HEJ har odlat ett rykte som en teknisk industri som står i strid under de senaste två decennierna med sin "i-ögonblick"-inställning till företagsledning och sitt engagemang för lönsamhet framför tillväxt. ("Tillväxt till varje pris är en förbannelse för oss", säger han.) Under åren har några av hans ställningstaganden fått beröm - till exempel en undvikande av övertid och en omfamning av den fyra dagar långa arbetsveckan. Andra, som hans motvilja mot riktad reklam ("etiskt fel") och hans beslut att avskräcka politisk prat på jobbet, har lett till höjda ögonbryn och Twitter-påhopp.

Fried pratade med Future om sin övertygelse om kortsiktigt tänkande, hans ramverk för livslängd vid start och det nummer ett han letar efter när han rekryterar och anställer distansarbetare.

---

FRAMTID: Det finns en viss löshet i din ledarstil: Du gör inga långsiktiga planer. Du gör inga att göra-listor. Du tenderar att fatta beslut i stunden och ta reda på saker medan du går. Vilka är några vanliga missuppfattningar som folk har kring den strategin? 

JASON FRIED: Folk tycker att det är oansvarigt eller att det är lat. ”Hur kan man driva ett företag utan att planera ett år, tre år, fem år i förväg? "Hur ska någon veta vad man ska göra om du inte förklarar allt tydligt för dem?" Jag är här för att berätta att det är absolut möjligt att driva ett företag på det här sättet, och jag tycker faktiskt att det är önskvärt.

Varför? Vad gör en kortsiktig affärsstrategi smart? 

Det känns som ett mycket mer ansvarsfullt sätt att driva ett företag än att föreställa mig att jag ska veta hur de kommande tre åren kommer att se ut. Människor är fruktansvärda skattare. Vi är hemska på att räkna ut vad framtiden kommer att bli. Så varför sätta dig emot det? 

Det som är viktigt för mig är att kunna ompröva det aktuella sammanhanget ofta. Jag skulle hellre se mig omkring oftare, sätta kortsiktiga riktningar och sedan omvärdera. För då kommer man inte riktigt ur spåret. Du fastnar inte i något du inte vill göra. Du fastnar inte i att göra saker som inte var värda att göra i första hand. 

Jag driver företaget som en ekorre springer på marken. Den springer, den stannar, den ser sig omkring. Den försöker ta sig till det där trädet, men det går inte direkt till trädet. Den tar sig dit och den anpassar sin kurs baserat på vad den står framför den. Det är för mig det hälsosamma sättet att ta sig härifrån till dit. Det är ett ärligt sätt att styra ett företag och det är mer i linje med den mänskliga naturen. 

Så hur ser det ut i praktiken, i det dagliga arbetet? 

Var sjätte vecka definierar vi tre eller fyra projekt som vi ska genomföra inom produktutveckling. Det maximala vi är villiga att spendera på en viss funktion är sex veckor. Vi arbetar i team om två — en designer och en programmerare — och det laget har all byrå att göra bygga det de vill bygga på allt från en till sex veckor. 

Det är som om du skulle åka till Vegas och spela. Du går till bankomaten, du tar ut $500, och om du är disciplinerad, säger du, "Det mesta jag är villig att förlora är 500 dollar. Efter det är jag klar.” Men om du är det inte disciplinerad går du tillbaka till bankomaten och får ut ytterligare 500 spänn. Det är så de flesta företag driver. De fortsätter, de missar deadlines, de fortsätter att spendera mer pengar, de fortsätter att lägga mer tid på saker. 

Vi är tvärtom. Vi tar ut pengarna och vi går: det är allt. Och det är fördelen med dessa kortare tidshorisonter: Det tvingar oss att vara kreativa, att vara ekonomiska och att vara eftertänksamma över vad vi gör och inte bara känna att det finns obegränsad tid och pengar för att komma till det så småningom.  

Med dessa tre veckors eller sex veckors mål, hur hjälper du människor att samlas kring en känsla av syfte? 

Vi sätter vad som kallas aptit på förhand: Det här stycket, det här projektet eller den här idén är vi villiga att spendera en vecka eller tre veckor eller sex veckor på. Och så kör lagen med det. Varje lag har sin egen uppsättning saker de försöker göra, och de vet vad de behöver göra. Det är i tjänst för det hela, men inte samtidigt i tjänst för Samma sak. 

Varför begränsa lag till bara två personer?

Det räcker, det är därför. En programmerare, en designer. För varje ytterligare person utöver det tror jag att saker och ting blir exponentiellt mer komplicerade. Vi har inga projektledare. 

När du är två personer finns det direkt kommunikation, de kan prata med varandra. Tre personer pratar inte riktigt, de har en konversation. Fyra eller fem personer, de har ett möte. Det blir bara mer komplicerat att hålla alla i slingan. Ju fler som är inblandade, desto långsammare går det faktiskt. Det är bara enklare att säga: två personer. Vi måste anställa riktigt duktiga personer för att klara det här, så klart. 

Är den flexibiliteten kring kortsiktiga mål och att komma på saker i farten något du anställer för då? Hur mäter du någons komfortnivå eller kompetensnivå med den arbetsstilen?

Vi försöker hitta människor som vi kallar "managers of one", genom att de ska vara självmotiverade, självgående, självstyrande. De bör vara villiga och intresserade och nyfikna på att komma på saker på egen hand, för att inte känna att de alltid behöver gå och fråga andra människor vad de ska göra eller hur de ska göra. Du vill hitta människor som trivs som problemlösare, som självständiga sinnen.

Så till exempel, de designers vi anlitar skriver också all sin egen HTML, de skriver sin egen CSS, de skriver det mesta av sitt eget JavaScript. Vi har väldigt få silos. För det mesta är dessa två team autonoma, och du måste hitta personer som är bra på det. 

Vi har anställt personer i det förflutna som kom från en arbetskultur där deras chef förberedde en lista över saker som de skulle göra varje morgon. Och det visade sig att det inte passade oss. Det finns ingen lista över arbete; du skapar ditt eget verk. Du vet vilket projekt du håller på med, men det är upp till dig att ta reda på hur du får det gjort och vad det behöver göra. Alla dessa saker är upp till dig. 

Och så du måste hitta människor som är bekväma med den nivån av autonomi - nästan som om de bygger sin egen grej.

Hur optimerar man för det i anställningsprocessen?

Att skriva är det första vi tittar på för varje position. Följebrevet är där allt börjar för oss. Kan den här personen kommunicera tydligt? Hur beskriver de sig själva? Hur beskriver de sin önskan om jobbet? Vi anställer bara bra skribenter, eftersom majoriteten av vår kommunikation är skriven. När du anställer fantastiska författare tenderar du att få ganska tydliga tänkare. 

Det är en sak att skriva ett följebrev. Men på gott och ont, många människor är ofta mer benägna att uttrycka sig på jobbet i ett direkt möte än om de ombeds att skriva ut sin tankeprocess bakom en idé eller ett beslut. Har du tips för att uppmuntra till bättre skriftlig kommunikation i arbetssammanhang? Finns det särskilda strategier du använder för att se till att skrivandet är effektivt, snarare en vägspärr för nya idéer?

Det kan vara en vägspärr för idéer, men jag tror att det faktiskt är en bra avvägning. Du måste kunna forma dina tankar fullt ut, du måste lägga ner dem i en berättarstil som andra människor kan förstå. Man kan inte bara köra förbi och slänga en idé hit eller dit. Det finns obegränsade idéer. Så vi vill ha de som folk är villiga att anstränga sig för, de tror verkligen på, och de kommer att behöva göra lite arbete för att förklara.

Det här handlar inte om att skriva en uppsats som är på flera sidor. Vi använder inte Google Dokument. Några stycken räcker, en skiss eller två som ingår i de få styckena är ännu bättre. Det du vill se är formen på idén, en del funderar på hur det skulle kunna fungera.

Att skriva är en trevlig utjämnare. Du kan ta dig tid, du är inte på scen. Du trycker på publicera när du är redo. 

Tidigare har du förespråkat att bygga något användbart framför saker som är roliga eller coola. Startups grundas ofta i jakten på att upptäcka nästa stora sak eller fånga en viss något i tidsandan. Vad ligger bakom din filosofi?

Jag tror att man kan lägga mycket energi på att jaga trender, kontra om man vet vad du gör, du fokusera på saker som betyder något. Du känner din kundbas väl. Du känner din produkt riktigt bra. Du använder det du bygger. Du vet faktiskt att det är användbart, du behöver inte gissa vad folk vill ha. 

Vi är inte ute efter att konkurrera, vi är inte ute efter att spendera mer, vi är inte ute efter att dominera. Marknaden är enorm, och det finns gott om utrymme för många och många företag att göra bra ifrån sig. Så för oss handlar det om: vad behöver vi göra för att bygga den typ av verksamhet vi vill bygga? 

På den noten har du nämnt att du inte nödvändigtvis vill vara ett stort miljardföretag. Om det inte mäts i termer av tillväxt, då som företag och som ledare, hur definierar du framgång?

I stora drag av: Vill jag göra det här igen? Vill jag fortsätta göra det vi gör? 

Vi tycker om att bygga saker. Vi tycker om att komma med nya idéer. Vi gillar att peta i branschen. Vi tycker om att visa människor att det finns ett annat sätt att arbeta. Vi tycker om att driva mot normen. Det är allt roligt, och en av skönheterna med att vara lönsam är att du typ köper dig själv hela tiden i världen för att göra de saker du vill göra. Jag tycker att vi i hög grad är ett aktuellt företag. 

Den där "i nuet"-filosofin innehåller många experiment, eller hur? Ett mer känt exempel är när du anammade den fyra dagar långa arbetsveckan. Finns det nyare experiment med resultat som överraskade dig? 

Jag tror att det som hände förra året, det var då vi bestämde oss för att vi inte ska prata politik på jobbet. Det var ganska kontroversiellt och typ sprängdes, men vi är fortfarande väldigt bekväma med beslutet. Vi skulle göra samma igen.

Det var ett experiment. Vi visste inte hur det skulle bli. Vi trodde att det kunde bli några betydande negativa konsekvenser. Vi visste inte om det skulle göra ont eller hjälpa rekryteringen. Vi visste inte vem som skulle stanna och vem som skulle gå. Det var ett existentiellt experiment. Det var: Detta kunde avsluta allt, eller det kunde vara en omstart. Vi visste inte riktigt. 

Men David och jag hade pratat om det länge. Och en av de saker vi tenderar att göra mycket av är negativ visualisering, vilket är: i alla beslut vi fattar, vad är det värsta som kan hända? Och det värsta som kunde ha hänt där skulle ha varit att vi kunde ha gått i konkurs. Låt oss säga att alla lämnade eller att verksamheten var krossad eller något liknande. Det skulle ha varit det värsta som kunde ha hänt, vilket skulle ha varit fruktansvärt. 

Men vi hade också varit verksamma vid den tidpunkten i 22 år. Det är ett ganska fantastiskt lopp. Och om det slutade så, så var det.

Verkligen? 

Ja. Vi skulle alla klara oss. Alla som jobbar här skulle kunna få ett bra jobb någon annanstans. Det skulle vara okej. Detta är inte den enda anledningen till att vi lever. 

Nu trodde vi inte att det skulle hända. Men om det gjorde det skulle vi ändå ha gjort det. Det var vad vi bestämde. Det gav oss en stor grad av förtroende att fatta beslutet vi tog.

Från utsidan verkar det som ett exempel på ett experiment som åtminstone initialt gick sämre än du förväntade dig. Sann? Justerar du i de fallen? 

När det gäller människor som lämnar - och när det gäller Twittersfärens utbrott - ja. Men jag kan säga er nu att det är ett av de bästa besluten vi någonsin tagit i företagets historia.

Varför det? 

För vi är verkligen fokuserade nu. Människor som är här vill verkligen, verkligen vara här. Vi har inte haft några problem att attrahera otroligt stora talanger sedan dess. Vi är större än vi någonsin varit nu. Vi kan göra mer än vi någonsin har kunnat göra tidigare. Och det finns inga distraktioner som verkligen försämrade interaktionen mellan människor. Det kändes inte bra att vara på jobbet. Det blev för många debatter om saker som faktiskt inte spelade någon roll för själva arbetet. 

De flesta företag hanterar detta. Jag ser många företag som lider av det. De vet inte vad de ska göra och de försöker komma på gränsen. Det är otroligt svårt att göra. Vi har gått bortom det. Det känns som en expansiv plats att vara, inte en komprimerad plats att vara längre. 

Men ja, vi förväntade oss inte mediautbrottet. Men vi insåg också att det finns världen på Twitter och så finns det resten av världen, och resten av världen är ganska stor och inte intresserad av den typen av saker. Och det visar sig att det finns många människor som faktiskt håller med om vad du gör, och de lever inte på Twitter. Du kan vara rädd för att göra saker för att du är rädd för reaktionen där. Men det är egentligen ett relativt litet universum av människor som bara är upprörda om i stort sett allt. 

Påverkade den motreaktionen hur långt du är villig att gå, vare sig i ditt eget skrivande eller hur mycket du är villig att peta björnen?

Tillfälligt, ja. Vi brukade twittra mycket och det gör vi inte lika mycket längre. Ett tag tonar du bara ner det för att du är skadad, till viss del. Du vet, om du stukar din fotled, håller du dig borta från den ett tag. Och så läker det, och du mår bra. Det var ungefär som en stor stukad fotled eller brutet ben för oss. Det tog ett tag att läka. 

Det tog ett bra antal månader innan vi kunde andas igen i lagom takt och jobba igen i lagom takt. Ett tag var det en ganska stor distraktion. Vi förlorade några nyckelpersoner, vi var tvungna att ersätta dem. Vi var tvungna att ta ombord människor och få upp folk i farten och vi var tvungna att se till att verksamheten kunde upprätthålla allt det. Och det gjorde det. 

Du nämnde att du fortfarande kunde rekrytera, trots att du hanterade motreaktioner. Basecamp var helt avlägset långt före pandemin, men under de senaste åren har vi sett många fler teknikföretag följa efter. Hur kan nyligen avlägsna företag bättre konkurrera om talang?

Vi skapar en plats där människor vill arbeta. Människor vill kunna göra bra arbete utan att bli distraherade hela dagen. Människor vill inte arbeta någonstans där de är fast i möten. Människor vill arbeta runt andra smarta människor och de vill ha en hel åtta timmars dag för sig själva för att göra det arbetet och inte känna att de inte har tid att arbeta på jobbet. Du skapar den miljön och främjar den väl, förklarar den väl och lever efter den.

Ja, du kan distansjobba på många ställen nu, och jag är så glad att se det, men på många av de platserna har du fastnat på Zoom hela dagen, du är fast i möten hela dagen, du är lägger fortfarande in 70 timmars veckor. Allt vi förväntar oss av dig är 40 timmar i veckan. Du får mycket självständighet och kontroll och handlingskraft över det arbete du gör. Det finns inga delade kalendrar. Människor lägger inte in möten i ditt schema. Och när man pratar om en sådan miljö vill folk jobba där. 

Det är intressant att arbeta åtta timmar om dagen övervägs— 

En fördel?

– utanför normen. 

Arbetet dominerar människors liv på så många platser och så många sätt. Särskilt när de är avlägset är det mycket lättare [för företag] att be folk att arbeta längre, arbeta hårdare och jobba på helgerna, eftersom arbete och liv är ungefär samma sak.

Nu ser du några människor som backar mot distansarbete. Många företag drar tillbaka folk till kontoret, eftersom deras erfarenhet av distansarbete inte var särskilt bra. Men det beror på att de trodde att distansarbete var precis samma sorts arbete på långt håll. 

Bra distansarbete är ett helt, helt annat sätt att arbeta. Det är en asynkron arbetsstil, inte realtid. Du vill inte simulera hur det är att vara personlig när du arbetar på distans. Du vill gå i motsatt riktning av det. 

Jag hörde dig en gång säga att du är ett fan av mytspridning, och en var att det fysiska kontoret är denna magiska plats där kreativitet sker. Finns det andra allmänt accepterade övertygelser inom tekniken som du tycker förtjänar att slåss?

Att man behöver många människor för att bygga något stort. Det gör du inte. Att lägga till fler människor till projekt gör att de går snabbare. Det gör det vanligtvis inte. Det räcker inte med åtta timmar om dagen. Det är. Som du behöver lägga in nätter och helger. Det gör du inte. Att allt ska vara ett videosamtal. Det borde det inte. 

Och så, för människor som kommer att trycka tillbaka mot distansarbete, säger det fungerar inte or du är på Zoom hela dagen eller jag såg Jamie Dimon kom ut och sa det är som förvaltning av Hollywood Squares…Ja, du gör fel. En ny myt som håller på att bildas är att distansarbete var en tillfällig sak och att det egentligen inte är bra. Och jag tror helt enkelt inte att det är sant. 

Jag skulle också säga att det är en myt som du behöver att veta vad du gör på lång sikt. Du måste veta vad du gör nu. Och ett gäng "nu" läggs ihop med tiden, och du kan stanna kvar länge, länge i den här branschen genom att ta reda på det när du går. 

Upplagt 29 augusti 2022

• SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
• Källa: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/