Geniet med 1,000 XNUMX hjälpare

Återutgiven av Platon

anhängare: 0

"Du är ett geni. Och vad du har är 1,000 XNUMX hjälpare.”
–Jim Collins, Tim Ferris Show, 2-20-2019

Bra till bra Författaren Jim Collins beskrev en karismatisk grundare som är för sin bransch vad Walt Disney var för animationsindustrin. Trots den höga standard som den jämförelsen satte, slog kommentaren mig som en ton av tegelstenar. Jag kunde inte låta bli att tänka att Collins beskrev varje grundare jag känner.

Det är en bra tid att vara grundare. Låt oss kvalificera det påståendet: Det är en bra tid att vara grundare av ett intäktsgenererande, riskfinansierat företag.

Uppgifterna bevisar detta. Enligt TechCrunch, företag med riskstöd har samlat in över 125 miljarder USD bara under 2021. Mandatet från investerarna är tydligt. Det är optimistiska tider. Du som grundare är inne på något. Här är lite pengar, låt oss tjäna lite mer.

Lika enkelt det är att skaffa kapital har utmaningen att driva och växa ett företag inte blivit lättare. Att skala en grundare är fortfarande den största utmaningen av alla.

Den geniale grundaren

Om geni är resultatet av outtröttligt arbete under långa perioder, då är varje grundare som bygger ett företag ett geni. De känner kunden, produkten och verksamheten bättre än någon annan. När de är som bäst bryr sig en grundare om hur allt kommer ihop mer än någon annan i företaget.

Genius handlar alltså inte om den intellektuella hästkraften eller expertisen, utan den intuitiva känslan som en grundare får för verksamheten. De vet när de ska trycka och när de ska dra. Och när de är som bäst vet de också när de ska komma ur vägen.

Den mörka sidan av en geni grundare

En grundare är företagets själ. Deras passion är ambitiös för dem runt omkring dem, och ändå strävar de hela tiden efter att bli bättre.

Men geni har en mörk sida. Okontrollerat avslöjar den sig i ständig mikrohantering och oförmåga att delegera och ge utrymme för ledare.

Dessa beteenden är inte speciella för grundare. Ineffektiva chefer visar dem också. Men till skillnad från den professionella chefen är en grundare en central figur i företaget – särskilt under de första åren.

En ineffektiv chef har liten praktisk expertis i att driva butiken. En grundare, å andra sidan, har djup institutionell kunskap, och många gånger vet bara de vad de vet. Detta gör dem oumbärliga för organisationen. En ineffektiv chef delegerar innan de förstår, och en mikromanagerande grundare delegerar inte alls.

Grundorsaken

En chef är generalist. Peter F. Drucker noterar in Den effektiva verkställande direktören att när man kliver in i en ny situation antar en bra chef att de vet lite och att problemen är generiska. De fokuserar på människor, processer och system och förstår att delegering är en hörnsten i ledningen. Deras mål är att förstå frågan tillräckligt för att delegera den effektivt.

En grundare, per definition, är en utövare. Fastnade i en daglig rutin av konstant brandbekämpning hinner de sällan tänka strategiskt. Oförmågan att delegera skapar en nedåtgående spiral. Den dagliga rutinen, utformad för att känna igen och fånga upp eskalationer (som noteras i Call Sign Chaos: Lära sig att leda), blir konstant eskaleringsbearbetning.

I avsaknad av en rutin finns det ingen operativ kadens. Folk vet inte om de kan gå vidare eftersom det inte finns tillräckligt med information för att bestämma sig. Och det finns inte tillräckligt med information för att avgöra eftersom allt sitter i grundarens huvud. Grundarens kalender är trippelbokad, och de missar rutinmässigt möten, oförmögna att dela kunskap.

Denna organisation av intelligenta, motiverade, passionerade människor kan plötsligt inte få något gjort. Bristen på rörelse skapar misstro, och misstro dödar avrättningen.

Det är lätt att skylla på grundaren. Fraser som "De är alltid upptagna", "De hoppar alltid in för att lösa problemet", "Varför anställde de mig?" används ofta för att uttrycka frustrationer.

Nyckeln är att inse att det är så företaget har lyckats hittills – bristen på att inte veta lösningen hindrade aldrig grundaren från att hoppa in och ta reda på det. Det är så företaget har vuxit sig tillräckligt stort för att anställa folk.

Men som Säger Warren Buffet, vanans kedjor är för lätta för att kännas tills de är för tunga för att brytas. Kan-göra-attityden och oräddheten har skapat feedback-loopar som förstärkt detta beteende. Och ändå är det en vana som måste brytas.

Varför ändra?

Det första steget för att bryta en dålig vana är att förstå varför den måste brytas.

Oförmåga att delegera är hemskt för företag. Som Snowflakes vd Frank Slootman säger, "Lita på ditt team, det är det enda som skalar." Om du inte kan omge dig med ett team som kan växa, expandera och utföra med minimal tillsyn, kommer du alltid att vara i en eldstrid.

I sin bok Stamaktier Ovanliga vinster, placeringslegendaren Philip Fischer rankar förvaltningsdjupet bland de 10 bästa signalerna för företag med hög tillväxt. Han menar att organisationer där ledningen stör och försöker hantera den löpande dagliga verksamheten sällan är attraktiva investeringar.

Vid något tillfälle, förklarar Fischer, är den personliga förmågan att hantera alla detaljer irrelevant. Det finns alldeles för mycket detaljer för en ledare att ta itu med. Detta skapar talangstagnation där kapabla människor inte har utvecklats för att hantera detaljerna, vilket gör att ledaren (dvs. grundaren) kan fokusera på den fortsatta tillväxten som ligger framför sig.

Faktum är att om ditt företag ska växa måste du delegera. Och om du inte vet hur du ska, måste du lära dig.

Hur man ändrar

Steg 1: Uppmuntra vanvördnad
Priser ovördnad - särskilt från människor med pålitliga färdigheter och ståndaktig karaktär. Friktionen som kommer av att debattera med smarta, hårt arbetande, vördnadslösa människor kommer att driva dig framåt. Detta blir väsentligt ju större företaget blir.

Du kanske inte inser det, för det händer långsamt, men någon gång slutar du vara "en av oss" och blir huvudstad-F-grundaren. Medvetet eller omedvetet kommer människor att självmodulera, eller självkorrigera sina tankar och åsikter i samband med vad du vill göra. Innan du vet ordet av har du byggt en ekokammare.

Naturligtvis måste du göra de vanliga sakerna som att prata mindre och lyssna mer. Men ännu viktigare, du måste arbeta hårt för att vara mer inkluderande när du får feedback. Den mest uppriktiga feedbacken kommer från avhopparna, rebellerna – de med ett inneboende förakt för auktoriteter. Du måste odla dem, uppmuntra dem och se till att de inte ger efter för apati.

Om du lyckas fostra en sådan kultur kommer det alltid att finnas en person i rummet som kommer att se till att ingen blir bekväm med status quo.

Steg 2: Gör dig själv irrelevant
Att vilja känna sig uppskattad är mänskligt. Precis som hur varje förälder vill fostra en oberoende, självständig människa som är frisk, glad och engagerad, måste du se till att ditt företag är självförsörjande.

Det enda sättet att göra detta: Förbind dig att göra dig irrelevant för den dagliga verksamheten. Det kommer att vara känslomässigt utmanande, men det måste hända. Det börjar med enkla saker.

Börja varje dag med att fråga dig själv, "Vad kan jag göra idag som bara jag kan göra?” Försvara hänsynslöst din kalender, delegera inbjudan till någon annan, skjut upp till den nuvarande chefen eller ta bort inbjudan tillsammans. Få folk att arbeta hårt för att dra dig till ett möte. Det kan vara smärtsamt och kontraintuitivt, men det kommer att bryta de dåliga vanorna du och de runt omkring dig har skapat.

Steg 3: Bekämpa ditt akuta missbruk
När det bara var du, eller du och dina medgrundare, gjorde ni allt.

Om du är en teknisk grundare tog du telefonsamtal från kunder, samla in pengar på dagen och skriva kod på natten.

Om du är en icke-teknisk grundare sålde du, samlade in pengar, marknadsförde produkten under dagen och arbetade med produktmarknadspassning på natten. Du jobbade ständigt långa, tuffa dagar. Detta är särskilt sant om det här var din sida jäkt.

Nu har du hjälp. Du har smarta, hårt arbetande människor som är fullt kapabla – så låt dem göra jobbet. Behöver du verkligen skriva kod, eller spenderas din tid bättre på produkten som kommer att rädda företagets bacon i framtiden? Behöver du driva löneadministration, eller kan du börja arbeta med nya affärer som kommer att vara transformerande för företaget?

För att tänka på dessa stora bågespel måste du ge dig själv tid och utrymme att tänka. Vilket innebär att du måste ta en passionerad titt på din kalender och ifrågasätta dina val. Hur mycket av din arbetsbelastning beror på att du har vant dig vid det höga som kommer av att ständigt arbeta? Är det du jobbar med just nu den bästa användningen av din tid?

Det är där att omge sig med vördnadslösa människor är till hjälp. De kommer inte att vara rädda för att ropa ut dig om dina improduktiva vanor.

Steg 4: Hitta din Ex-O (det kan finnas flera)
Du måste hitta ditt nummer 2, din verkställande direktör. Nyckeln är att den här personen skulle vara din buffert mellan dig och de dagliga eskaleringarna. De kommer att se till att eskaleringarna som bubblar upp till dig verkligen kräver dina beslutsfärdigheter. Samtidigt kommer de att hålla dig informerad om utvecklingen, större och mindre.

Det här borde vara någon som någon gång kan göra ditt jobb bättre än du och leda ditt företag.

Att välja en sådan person kommer att bli väldigt svårt, eftersom valet kan vara kontraintuitivt. Även de bästa bedömarna av talang, som Don Valentine uttryckte det, har rätt 52% av gångerna. Om du till exempel vill marknadsföra någon till din VP of Engineering, kommer den personen sällan att vara din bästa programmerare. Om de inte bygger nästa stora katedral av kod, skulle de hellre raka sig med jak än att ha en chefsroll.

Så ja, du bör välja en bra kandidat - men var medveten om det Peter princip där människor stiger till den högsta nivån av inkompetens. Ett sätt att kringgå detta är att skapa en informell lärlingsutbildning där du inkluderar denna person i ditt dagliga arbete. Vissa beskriver det som en två-i-en-låda-modell. Det förbereder personen för framgång eftersom så mycket av det du gör inte har kodifierats.

Två-i-en-låda-modellen fungerar eftersom du ger människor utrymme att göra misstag. Kom ihåg: De har inte lärt sig vad som finns i ditt huvud och kommer förmodligen aldrig att göra det. Du kommer aldrig att veta om du har valt väl i förväg. Det enda sättet att veta är att välja någon ambitiös och med rätt temperament.

Du kan börja med att selektivt lägga ut eller lägga ut delar av ditt jobb till den här personen, men det kommer inte att bryta dig från dina vanor, och det kommer inte heller att lösa problemet på ett meningsfullt sätt. Sätt höga och tydliga förväntningar och släng dem i den djupa delen av poolen - under dina vaksamma ögon. Rätt kandidat kommer att trivas och göra jobbet bättre än du någonsin gjort. Och då skulle du ha hittat din nummer 2.

Ibland fungerar inte ditt val. De kanske inte passar rätt. När detta händer är det bästa du kan göra att agera beslutsamt. Som VMwares grundare Diane Green säger, efter att ha släppt taget om någon säger du sällan: "Jag tog det beslutet vid rätt tidpunkt." Vanligtvis har du väntat för länge. Vänta inte för länge. Gör dem en tjänst och skicka dem packning – med respekt – till det som kommer härnäst.

Om du bär flera hattar i företaget måste du göra den här övningen flera gånger. För att vara en effektiv generalist måste du ersätta dig själv med specialister inom den domänen.

Framsteg är en process

Resan är otroligt personlig och en som kommer att spela i det fria. Människor runt omkring dig kommer att se alla förbättringar du har gjort – tillsammans med alla fallgropar. Det kommer att bli känslosamt och utmattande.

Den största utmaningen kommer att vara att arbeta igenom din rädsla – rädslan för att inte veta detaljerna, rädslan för att inte vara där när saker går fel, rädslan för att skruva ihop. Rädslan för att tappa kontrollen över din idé.

Faktum är att allt detta kommer att hända och du kommer att bli okej. Som författarna till Ridningsgevär Obs, det kan komma en tid när du har så många lager runt dig att du, som en bra tröja, kanske inte längre kan avgöra temperaturen. Men om du har bemannat ditt team med ikonoklaster, kommer de att kalla ut dig innan det händer. Vad mer är att de kommer att meddela dig om de stora stormarna när kaptenen behöver ses på bron. Som David Ogilvy säger i Ogilvy på reklam: "Det finns inget som en enstaka tryckning hela natten för att liva upp moralen - förutsatt att du är en del av pushen. Lämna aldrig bron i en storm.”

Som grundare har du fått din del av recept som gav en snygg checklista för att åstadkomma något, bara för att ta reda på att linjäriteten var en illusion. Processen kan se ut som en ordnad lista, men resan är allt annat än jämn. Det är rörigt och kaotiskt på ett sätt med två steg framåt, ett steg tillbaka.

Men som grundare är du redan redo att vinna denna resa. Allt på din väg har fört dig till den här punkten, till den mest utmanande delen av din kompetensutveckling – att skala dig själv. Precis som de utmaningar du har ställts inför när du bygger din produkt, ditt företag, din historia, kommer du att övervinna den här också.

Inse att genom att vara geniet med 1,000 XNUMX hjälpare begränsar du inte bara ditt företags tillväxt – du håller tillbaka din personliga tillväxt.