ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในขนาดต่างๆ

โดย Brian Armstrong ซีอีโอและผู้ร่วมก่อตั้ง

เมื่อบริษัทขยายใหญ่ขึ้น พวกเขามักจะชะลอตัวลงและมีประสิทธิภาพน้อยลง ต้องใช้เงินมากขึ้น ผู้คนจำนวนมากขึ้น และมีเวลามากขึ้นในการทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ อุปสรรคในการประสานงานเพิ่มขึ้น vetocracies เกิดขึ้น ความอดทนต่อความเสี่ยงลดลง และทีมต่างๆ จะมุ่งเน้นภายในแทนที่จะมุ่งความสนใจไปที่ลูกค้าของตน

แม้ว่าวิถีนี้จะเป็นธรรมชาติ แต่ก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ บริษัทที่ยอดเยี่ยมทุกแห่ง ตั้งแต่ Amazon ไปจนถึง Meta ไปจนถึง Tesla ได้ค้นพบวิธีที่จะรักษาพลังงานที่ตั้งไว้ร่วมกับการควบคุมที่เหมาะสม แม้ว่าพวกเขาจะขยายขนาดให้ใหญ่กว่า Coinbase ในปัจจุบันก็ตาม บริษัทใหญ่ๆ มักรักษาแนวความคิดของผู้ก่อความไม่สงบไว้ เนื่องจากกลัวว่าจะไม่พอใจและไม่เกี่ยวข้องเมื่อเวลาผ่านไป

นั่นเป็นเหตุผลที่เรามุ่งเน้นไปที่การขับเคลื่อนประสิทธิภาพที่ Coinbase ให้มากขึ้น หลังจาก 18 เดือนของการเติบโตของพนักงานประมาณ 200% ต่อปี เครื่องมือภายในและหลักการจัดองค์กรจำนวนมากของเราเริ่มตึงเครียดหรือแตกหัก ดังนั้นเราจึงได้ค้นคว้าเพื่อหาชุดของการเปลี่ยนแปลงที่เราต้องทำเพื่อช่วยให้เราประสบความสำเร็จในระดับใหม่นี้

ขั้นตอนแรกทำให้การเติบโตของเราช้าลงอย่างมาก และการตัดสินใจที่ยากลำบากในการลดขนาดของทีมปัจจุบันของเรา ซึ่งเรา ประกาศเมื่อเดือนที่แล้ว. ก้าวไปข้างหน้า เราจะยังคงมองหาวิธีที่จะทำให้ Coinbase มีประสิทธิภาพมากขึ้น และเพื่อกลับไปสู่กรอบความคิดและแนวทางที่ทำให้เราประสบความสำเร็จ ฉันเชื่อว่าขั้นตอนเหล่านี้จะพาเราไปข้างหน้า

เราใช้ DRI (บุคคลที่รับผิดชอบโดยตรง) เพื่อช่วยให้เราดำเนินการได้เร็วขึ้น DRIs สร้างสมดุลให้กับข้อมูลจากทีม และตัดสินใจอย่างชัดเจนในเวลาที่เหมาะสม

แต่ตอนนี้ เนื่องจากเราเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์จำนวนมากแทนที่จะเป็นหนึ่งผลิตภัณฑ์ เราจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนวิธีการตัดสินใจ — ผลักดันการตัดสินใจส่วนใหญ่ในองค์กร ขจัดปัญหาคอขวด และเสริมอำนาจผู้นำผลิตภัณฑ์ของเรา

DRIs มักจะมีการล่อลวงให้ผลักดันการตัดสินใจในห่วงโซ่เมื่อไม่แน่ใจหรือไม่ต้องการรับความเสี่ยง บางครั้งพวกเขาก็กลัวที่จะถูกไล่ออกหากการตัดสินใจไม่ดี ด้วยเหตุนี้ หากเป็นไปได้ เราจึงมุ่งเน้นที่การระบุ DRI แบบ "เธรดเดียว" มากขึ้น เธรดเดียวเป็นศัพท์แสงทางเทคนิคที่หมายถึงการเน้นเฉพาะพื้นที่เดียว DRI เธรดเดียวคือบุคคลที่อาวุโสที่สุดซึ่ง เพียง งานคือการรันผลิตภัณฑ์หรือความคิดริเริ่มที่กำหนด ซึ่งโดยทั่วไปจะเป็นการจัดการผลิตภัณฑ์หรือผู้นำด้านวิศวกรรม ไม่สามารถเป็น DRI แบบเธรดเดียวได้หากเป็น DRI ของหลายพื้นที่

นี่อาจหมายความว่าไม่ใช่ทุกการตัดสินใจที่สมบูรณ์แบบ แต่ไม่เป็นไรหากเราสามารถขยายผลกระทบและส่งเสริมผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่ใกล้ชิดกับผลิตภัณฑ์และใกล้ชิดกับลูกค้าของเรามากขึ้น

ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นของเรามีคู่แข่งที่ได้รับทุนสนับสนุนอย่างดีซึ่งเป็นบริษัทที่ทุ่มเท เราเชื่อว่าวิธีที่ถูกต้องในการแข่งขันคือการจูงใจให้ผู้นำผลิตภัณฑ์ของเราดำเนินการผลิตภัณฑ์ของตนให้เหมือนกับบริษัทแบบสแตนด์อโลน บริษัทต้องประสบความสำเร็จในการเติบโตอย่างมีกำไรในช่วงเวลาที่เหมาะสม เมื่อเวลาผ่านไป เราจะสามารถให้ผู้นำผลิตภัณฑ์มองเห็นโดยตรงใน P&L ของตน เพื่อให้พวกเขาสามารถย้ายผลิตภัณฑ์ของตนไปสู่ส่วนต่างที่เป็นบวก และตัดสินใจได้ดีขึ้นว่าจะลงทุนที่ใด ในขณะที่ในระดับผู้บริหาร เราจะยังคงพิจารณาประสิทธิภาพที่รวมเข้าด้วยกันต่อไป

แม้ว่าผู้นำผลิตภัณฑ์สามารถดำเนินการได้อย่างอิสระ แต่ก็มีองค์ประกอบทั่วไปในผลิตภัณฑ์ต่างๆ เราได้แบ่งปันบริการเกี่ยวกับวิธีที่ลูกค้าใช้งาน จัดการบัญชี จัดเก็บ crypto เพิ่มวิธีการชำระเงิน แลกเปลี่ยน crypto และอื่นๆ ทำผิด บริการที่ใช้ร่วมกันอาจทำให้ทีมผลิตภัณฑ์ทำงานช้าลงและทำให้ผิดหวัง แต่เมื่อทำงานได้ดี พวกเขาสามารถสร้างการทำงานร่วมกันที่น่าทึ่งระหว่างผลิตภัณฑ์ต่างๆ และการรวมผลิตภัณฑ์อย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น

ทีมงานผลิตภัณฑ์ไม่ควรต้องใช้บริการร่วมครึ่งอบ แต่เมื่อบริการที่ใช้ร่วมกันครบกำหนดแล้ว อาจต้องใช้ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดเพื่อใช้งาน เราพบว่าการเริ่มต้นบริการที่ใช้ร่วมกันโดยคำนึงถึงผลิตภัณฑ์หลักเพียงอย่างเดียวมักจะช่วยได้ เมื่อเห็นได้ชัดว่าเรากำลังพยายามทำซ้ำหรือสร้างประสบการณ์ผู้ใช้ที่ไม่สอดคล้องกันในผลิตภัณฑ์ของเรา บริการต่างๆ จำเป็นต้องเปลี่ยนไปสู่บริการที่แยกจากกันอย่างชัดเจนซึ่งผลิตภัณฑ์ใดๆ ก็สามารถใช้ประโยชน์ได้

ทีมขนาดเล็กมีประสิทธิภาพมากขึ้น นั่นเป็นเหตุผลสำคัญที่ต้องกำหนดขนาดสูงสุดในทีม เพื่อไม่ให้ใหญ่เกินไปและช้าลง

เรากำลังเริ่มปรับใช้แนวคิดใหม่ที่เรียกว่า "พ็อด" เพื่อสร้างโครงสร้างเพิ่มเติมตามขนาดทีมที่เหมาะสม ภายในแต่ละผลิตภัณฑ์ เราจะกำหนดกลุ่มคน <10 คนที่ทำงานเกี่ยวกับคุณลักษณะหรือพื้นที่เฉพาะ หากพ็อดเติบโตจนมีมากกว่า 10 คน ถึงเวลาแล้วที่จะแบ่งมันออกเป็นสองส่วนและกำหนดเป้าหมายหรือโฟกัสเฉพาะเจาะจงให้แต่ละอัน พ็อดยังต้องมีการมุ่งเน้น และตัวชี้วัดดาวเหนือที่เชื่อมโยงกับตัวชี้วัดของบริษัทโดยรวม

ภายในบริษัทที่กำลังเติบโต มีอันตรายที่ทีมผลิตภัณฑ์และวิศวกรเริ่มจัดส่งชุดสไลด์ที่ยอดเยี่ยม แทนที่จะเป็นผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม อาจเป็นเรื่องน่าดึงดูดใจที่จะ "จัดการ" และรู้สึกว่าการประชุมเป็นไปด้วยดีโดยมีดาดฟ้าที่สวยงามแสดงต่อผู้บังคับบัญชา แต่ลูกค้าของเราไม่เคยเห็นชุดสไลด์ที่เราสร้างขึ้น พวกเขาเห็นแต่สินค้า

ดังนั้น เรากำลังทดลองกับการห้ามชุดสไลด์ในบทวิจารณ์ผลิตภัณฑ์และวิศวกรรม แทนที่จะแสดงชุดสไลด์ คุณสามารถแสดง:

• แดชบอร์ดพร้อมเมตริกของคุณ หวังว่าทีมของคุณจะดูข้อมูลนี้อย่างน้อยทุกสัปดาห์
• หุ่นจำลองฟิกม่า
• แต่ที่สำคัญ….โชว์ตัวสินค้าและใช้งานจริง!

การรวมกำหนดการหน้าเดียวเพื่อบันทึกรายการการดำเนินการ หรือเชื่อมโยงไปยังการอ่านล่วงหน้าใดๆ เช่น เอกสารการออกแบบทางเทคนิคนั้นเป็นเรื่องปกติ แต่การใช้เวลาที่ดีที่สุดในการรีวิวผลิตภัณฑ์และวิศวกรรมคือการแชร์หน้าจอของคุณและสำรวจผลิตภัณฑ์จริงบนมือถือหรือบนเว็บ อาจเป็นเวอร์ชันที่ใช้งานจริงหรือเวอร์ชันแสดงละครก็ได้ สิ่งสำคัญคือต้องลงมือกับผลิตภัณฑ์ ดูว่าลูกค้าเห็นอะไร (หรือกำลังจะเห็น) และทำให้ดีขึ้น

เมื่อเราทำเช่นนี้ เราควรหลีกเลี่ยงการใช้เวลามากเกินไปในการพูดถึงสิ่งที่เป็นไปด้วยดีในการประชุม เราสามารถแบ่งปันสิ่งที่ทำได้ดีในการอ่านล่วงหน้า และใช้เวลาสักครู่เพื่อเฉลิมฉลอง แต่ส่วนใหญ่ในการประชุมควรเน้นที่สิ่งที่ไม่ดี เพื่อให้เราสามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์ได้

เป็นการยากที่จะพูดเกินจริงในประเด็นนี้ ภายในบริษัท มีหลายอย่างที่รู้สึกเหมือนทำงาน แต่ท้ายที่สุดแล้วไม่ได้ปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้า — ตั้งแต่วัฏจักรตลาดและข่าวเชิงลบ ไปจนถึงความพยายามด้านนโยบาย การเมือง/ละครภายใน ชื่อเรื่อง และการชดเชย เรามีทีมงานที่มุ่งเน้นในด้านเหล่านี้ เพื่อให้บริษัทส่วนใหญ่ (80%+) สามารถจดจ่อกับการพูดคุยกับลูกค้าและสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นได้

บริษัทขนาดใหญ่ยังชะลอตัวด้วยการประชุมไม่รู้จบเกี่ยวกับการจัดลำดับความสำคัญและคำขอคุณลักษณะ เราจำเป็นต้องย้ายไปยังโมเดลที่ทีมผลิตภัณฑ์และวิศวกรรมทั้งหมด (ไม่ใช่แค่บริการที่ใช้ร่วมกัน) เผยแพร่ API เพื่อให้ทีมอื่นๆ ได้รับประโยชน์จากสิ่งที่พวกเขากำลังสร้าง โดยไม่ต้องกำหนดเวลาการประชุม. กล่าวอีกนัยหนึ่ง พวกเขาจำเป็นต้องสร้างผลงานบริการของตนและอนุญาตให้ทีมอื่นๆ ใช้บริการด้วยวิธีการบริการตนเอง

สิ่งนี้ทำให้เราต้องใช้แคตตาล็อก API ภายในที่วิศวกรที่ Coinbase สามารถเรียกดูเพื่อค้นหาบริการที่เหมาะสม หากไม่มีสิ่งนี้ วิศวกรจะทราบได้ยากว่ามี API หรือไม่ ซึ่งนำไปสู่งานซ้ำซ้อน บริการทั้งหมดต้องได้รับการออกแบบโดยใช้ “ถนนลาดยาง” ซึ่งหมายถึงไลบรารีและภาษาที่สอดคล้องกันสำหรับการรับรองความถูกต้อง การบันทึก การใช้เครื่องมือ ฯลฯ API จำนวนมากเหล่านี้จะปรากฏใน Coinbase Cloud สำหรับลูกค้าภายนอกเช่นกัน ทำให้พวกเขาแข็งแกร่งยิ่งขึ้น

ในท้ายที่สุด หลายๆ อย่างมาจากการรักษาความคิดของผู้ก่อตั้งภายในบริษัทและทำตัวเหมือนเป็นเจ้าของ บริษัทส่วนใหญ่เริ่มต้นด้วยการต่อต้านการจัดตั้ง พยายามแก้ไขสิ่งที่ผิดในโลก แต่เมื่อเติบโตขึ้นและประสบความสำเร็จมากขึ้น พวกเขาก็เริ่มกลายเป็นสถานประกอบการแห่งใหม่ พวกเขาได้รับความพึงพอใจ รู้สึกว่าพวกเขาได้รับรางวัลและระบบราชการก็เข้ามา

ที่ Coinbase ค่านิยมประการหนึ่งของเราคือนวัตกรรมที่ทำซ้ำได้ ซึ่งหมายความว่าเราต้องการผลักดันพรมแดนอยู่เสมอ เราใช้รูปแบบการจัดสรรทรัพยากร 70/20/10 ซึ่งเราลงทุน 70% ของทรัพยากรของเราในธุรกิจหลักของเรา และ 20% ในความพยายามเชิงกลยุทธ์ เรามั่นใจว่า 10% ของทรัพยากรของเรามุ่งสู่การเดิมพันใหม่ที่มีความทะเยอทะยานอยู่เสมอ และเราพยายามสร้างผลิตภัณฑ์ที่เชื่อถือได้และใช้งานง่ายที่สุดเสมอ ดังนั้นเราจึงสามารถนำผู้คนนับพันล้านคนเข้าสู่คริปโตได้ นี่เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุภารกิจในการเพิ่มเสรีภาพทางเศรษฐกิจในโลก

ความสำเร็จของ Coinbase มีรากฐานมาจากความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพด้วยความคิดเริ่มต้น เมื่อเราปรับตัวเข้ากับสเกลใหม่ เราต้องกลับไปสู่สิ่งที่ทำให้เราประสบความสำเร็จ เพื่อขับเคลื่อนประสิทธิภาพและสลัดความพอใจที่อาจลุกลามไปสู่บริษัทที่ใหญ่ขึ้น เราจำเป็นต้องให้อำนาจผู้นำของเราในการตัดสินใจ และทีมงานของเราต้องส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมให้กับลูกค้า มันจะไม่ง่าย และเราจะต้องปรับตัวต่อไป แต่เรามาไกลถึงขนาดนี้ และผมมั่นใจว่าถ้าเราตัดสินใจอย่างชาญฉลาดในตอนนี้ มันจะเป็นเพียงแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น

บริษัทต่าง ๆ เข้าหาปัญหาเรื่องประสิทธิภาพที่ลดลงในรูปแบบต่างๆ เพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ของตนมากที่สุด เราได้สร้างความสอดคล้องในการนำการเปลี่ยนแปลงและเครื่องมือเหล่านี้ไปใช้หลังจากทำการวิจัยที่สำคัญเกี่ยวกับวิธีที่บริษัทอื่นๆ ดำเนินการในเรื่องนี้ ต่อไปนี้คือหนังสือและแหล่งข้อมูลดีๆ สองสามเล่มที่ช่วยให้ความรู้เกี่ยวกับหัวข้อนี้:

• แอมป์อิทอัพ: Frank Slootman มีความยอดเยี่ยม โพสต์บล็อก เกี่ยวกับสิ่งนี้ที่กลายเป็นหนังสือ ข้อความหลักคือเมื่อมีคนบอกว่าฉันจะติดต่อกลับไปในสัปดาห์หน้า ให้พูดว่าพรุ่งนี้เป็นอย่างไร เมื่อมีคนบอกว่าจะใช้เวลาหกเดือน ให้ถามว่าเราจะทำอย่างไรในหกสัปดาห์หรือหกวันถ้าจำเป็น
• พลิกเรือ: ข้อความหลักของหนังสือเล่มนี้คือแทนที่จะถามผู้จัดการของคุณว่าคุณควรทำอย่างไร ให้บอกเขาหรือเธอว่าคุณ ตั้งใจ ที่จะทำและพวกเขาจะแก้ไขความคิดของคุณหากจำเป็น คุณยังคงต้องแจ้ง แต่เป็นความรับผิดชอบของคุณในการตัดสินใจเลือกเส้นทางที่ดีที่สุด
• ความคิดของผู้ก่อตั้ง: ข้อความหลักคือการรักษาแนวความคิดของผู้ก่อความไม่สงบ ด้วยความลำเอียงในการดำเนินการ ภารกิจที่กล้าหาญ การสนับสนุนลูกค้า และอื่นๆ ลอง ทดสอบ .
• ลมปะทะการประสานงาน: องค์กรที่ขยายขนาดจะต้องมีการเชื่อมโยงอย่างหลวมๆ และสอดคล้องกันอย่างแน่นหนา กล่าวอีกนัยหนึ่ง ปรับให้สอดคล้องกับภารกิจ ค่านิยม และตัวชี้วัดในระดับสูง จากนั้นให้อำนาจแก่ผู้นำในการกำหนดเส้นทางของตนเองด้วยการตัดสินใจในระดับท้องถิ่นมากขึ้น