Ölçekte verimli çalışma

Brian Armstrong, CEO ve Kurucu Ortak

Şirketler ölçeklendikçe genellikle yavaşlar ve daha az verimli hale gelirler. Herhangi bir şeyi yapmak için daha fazla dolar, daha fazla insan ve daha fazla zaman gerekir. Koordinasyon rüzgarları artar, vetokrasiler ortaya çıkar, risk toleransı azalır ve ekipler müşterilerine odaklanmak yerine içe odaklanır.

Bu gidişat doğal olmakla birlikte, kaçınılmaz değildir. Amazon'dan Meta'ya ve Tesla'ya kadar her büyük şirket, bugün Coinbase'den çok daha büyük olacak şekilde ölçeklenseler bile, uygun kontrollerle birlikte kuruluş enerjilerini korumanın yollarını buldu. Büyük şirketler, zaman içinde kayıtsız ve ilgisiz olma korkusuyla isyancı zihniyetlerini sürdürürler.

Bu nedenle Coinbase'de daha fazla verimlilik sağlamaya odaklanıyoruz. 18 aylık ~%200 yıllık çalışan büyümesinden sonra, dahili araçlarımızın ve organizasyon ilkelerimizin çoğu gerilmeye veya kırılmaya başladı. Bu nedenle, bu yeni ölçekte başarılı olmamıza yardımcı olmak için yapmamız gereken değişiklikleri belirlemek için derinlere indik.

İlk adım, büyümemizi önemli ölçüde yavaşlatmak ve mevcut ekibimizin boyutunu küçültmek için zor bir karar vermekti. geçen ay açıklandı. İleriye dönük olarak, Coinbase'i daha verimli hale getirmenin ve bizi başarılı kılan zihniyete ve yaklaşıma geri dönmenin yollarını aramaya devam edeceğiz. Bu adımların bizi ileriye taşıyacağına inanıyorum.

Daha hızlı uygulamamıza yardımcı olması için DRI'ları (doğrudan sorumlu kişiler) kullanıyoruz. DRI'lar ekipten gelen girdileri dengeler ve zamanında net kararlar alır.

Ancak artık bir ürün yerine birçok ürünü olan daha büyük bir şirket olduğumuza göre, karar verme şeklimizi ayarlamamız gerekiyor - kuruluştaki karar alma süreçlerinin çoğunu aşağı iterek, darboğazları ortadan kaldırarak ve ürün liderlerimizi güçlendirerek.

DRI'lar, genellikle emin olmadıklarında veya risk almak istemediklerinde, zinciri oluşturan kararları zorlama eğilimine sahiptir. Bazen karar iyi gitmezse kovulmaktan korkarlar. Bu nedenle, mümkün olan yerlerde “tek iş parçacıklı” DRI'ları belirlemeye giderek daha fazla odaklanıyoruz. Tek iş parçacıklı, yalnızca tek bir alana odaklanmış anlamına gelen teknoloji jargonudur. Tek dişli DRI, en kıdemli kişidir. bir tek iş, belirli bir ürünü veya girişimi yürütmekse, bu genellikle bir ürün yönetimi veya mühendislik lideri olacaktır. Birden çok alanın DRI'sı iseler, tek iş parçacıklı DRI olamazlar.

Bu, her kararın mükemmel olmadığı anlamına gelebilir. Ancak etkimizi ölçeklendirebilir ve ürünlere ve müşterilerimize daha yakın olan konu uzmanlarını güçlendirebilirsek sorun değil.

Ürünlerimizin her biri, özel şirketler olan iyi finanse edilmiş rakiplere sahiptir. Rekabet etmenin doğru yolunun, ürün liderlerimizi ürünlerini daha bağımsız bir şirket gibi çalıştırmaya teşvik etmek olduğuna inanıyoruz. Şirketler, makul bir zaman ufkunda karlı bir büyüme elde etmelidir. Zamanla, ürün liderlerine P&L'lerine doğrudan görünürlük sağlayabileceğiz, böylece ürünlerini pozitif marjlara doğru hareket ettirebilecekler ve nereye yatırım yapacakları konusunda daha iyi kararlar alabilecekler, yönetici düzeyinde ise konsolide performansa bakmaya devam edeceğiz.

Ürün liderleri bağımsız olarak çalışabilirken, ürünler arasında genellikle ortak unsurlar vardır. Müşterilerin dahil olma, hesaplarını yönetme, kripto depolama, ödeme yöntemleri ekleme, kripto ticareti yapma ve daha pek çok konuda hizmet paylaştık. Yanlış yapıldığında, paylaşılan hizmetler ürün ekiplerini yavaşlatabilir ve hayal kırıklığına uğratabilir. Ancak iyi çalıştıklarında ürünler arasında inanılmaz sinerjiler ve daha derin ürün entegrasyonu yaratabilirler.

Ürün ekiplerinin yarı pişmiş bir paylaşılan hizmeti kullanması gerekmemelidir. Ancak paylaşılan bir hizmet olgunlaştığında, tüm ürünlerin onu kullanması gerekebilir. Akılda tek bir bağlantı ürünü ile paylaşılan bir hizmet başlatmanın genellikle yardımcı olduğunu gördük. Ürünlerimizde aynı çabayı gösterdiğimiz veya tutarsız bir kullanıcı deneyimi yarattığımız netleştiğinde, hizmetlerin herhangi bir ürünün yararlanabileceği açıkça ayrılmış hizmetlere dönüşmesi gerekir.

Küçük ekipler daha verimlidir. Bu nedenle, takımların fazla büyüyüp yavaşlamamaları için maksimum bir boyut belirlemek önemlidir.

Uygun büyüklükte bir ekip etrafında daha fazla yapı oluşturmak için "podlar" adını verdiğimiz yeni bir konsepti uygulamaya başlıyoruz. Her üründe, belirli bir özellik veya alan üzerinde çalışan <10 kişilik bölmeler tanımlayacağız. Bir kapsül 10 kişiden fazla olacak şekilde büyürse, onu ikiye bölmenin ve her birine daha spesifik bir hedef veya odak atamanın zamanı gelecektir. Kapsüllerin ayrıca bir odak noktası ve genel şirket metrikleriyle bağlantılı bir kuzey yıldızı metriği olması gerekir.

Büyüyen şirketlerde, ürün ve mühendislik ekiplerinin harika ürünler yerine harika slayt platformları göndermeye başlaması tehlikesi vardır. Üstlere gösterilen güzel bir deste ile bir toplantının harika geçtiğini "yönetmek" ve hissetmek cazip gelebilir. Ancak müşterilerimiz, yarattığımız slayt destelerini asla görmezler. Sadece ürünü görüyorlar.

Bu nedenle, ürün ve mühendislik incelemelerinde slayt destelerini yasaklamayı deniyoruz. Bir slayt destesi yerine şunları gösterebilirsiniz:

• Metriklerinizi içeren bir gösterge panosu - umarım ekibiniz buna en azından haftada bir bakar
• Figma maketleri
• Ama en önemlisi….ürünün kendisini gösterin ve canlı kullanın!

Eylem öğelerini yakalamak veya teknik tasarım belgeleri gibi ön okumalara bağlantı vermek için tek sayfalık bir gündem eklemek iyidir. Ancak ürün ve mühendislik incelemelerinde zamanın en iyi kullanımı, ekranınızı paylaşmak ve gerçek üründe mobil veya web'de gezinmektir. Üretim versiyonu veya bir hazırlık versiyonu olabilir. Önemli olan ürüne hakim olmak, müşterinin ne gördüğünü (veya görmek üzere olduğunu) görmek ve onu daha iyi hale getirmektir.

Bunu yaparken, toplantılarda nelerin iyi gittiği hakkında konuşmak için çok fazla zaman harcamaktan kaçınmalıyız. Ön okumada nelerin iyi gittiğini paylaşabilir ve bunu kutlamak için bir dakikanızı ayırabiliriz, ancak toplantılarda çoğu zaman neyin iyi gitmediğine odaklanılmalıdır, böylece ürünü iyileştirebiliriz.

Bu noktayı abartmak zor. Şirketlerin içinde, iş gibi hissettiren, ancak nihayetinde müşteri deneyimini iyileştirmeyen pek çok şey vardır - piyasa döngülerinden ve olumsuz basından politika çabalarına, iç politika/drama, unvanlar ve tazminata kadar. Şirketin büyük çoğunluğunun (%80+) müşterilerle konuşmaya ve daha iyi ürünler oluşturmaya odaklanabilmesi için bu alanlara odaklanan ekiplerimiz var.

Daha büyük şirketler de önceliklendirme ve özellik istekleriyle ilgili sonsuz toplantılar nedeniyle yavaşlar. Tüm ürün ve mühendislik ekiplerinin (yalnızca paylaşılan hizmetler değil) API'ler yayınladığı bir modele geçmemiz gerekiyor, böylece diğer ekipler oluşturdukları şeyden faydalanabilir bir toplantı planlamak zorunda kalmadan. Başka bir deyişle, hizmetlerini ürünleştirmeleri ve diğer ekiplerin bunları self servis bir şekilde kullanmasına izin vermeleri gerekiyor.

Bu, Coinbase'deki herhangi bir mühendisin uygun bir hizmet bulmak için göz atabileceği dahili bir API kataloğu benimsememizi gerektiriyor. Bu olmadan, herhangi bir mühendisin bir API'nin var olup olmadığını bilmesi bile zordur ve bu da yinelenen çalışmaya yol açar. Tüm hizmetlerin, kimlik doğrulama, günlük kaydı, enstrümantasyon vb. için tutarlı kitaplıklar ve diller anlamına gelen "asfalt yollar" kullanılarak mimarisinin oluşturulması gerekir. Bu API'lerin çoğu, dış müşteriler için de Coinbase Cloud'da ortaya çıkacak ve bu da onları daha da sağlam hale getirecektir.

Sonuç olarak, bunların çoğu, kurucu zihniyeti şirket içinde tutmak ve şirket sahibi gibi davranmaktan geçiyor. Çoğu şirket, kuruluş karşıtı olarak, dünyadaki bazı yanlışları düzeltmeye çalışarak başlar. Ancak büyüdükçe ve daha başarılı olduklarında yeni kuruluş olmaya başlarlar. Memnun olurlar, kazandıklarını hissetmekve bürokrasi devreye girer.

Coinbase'de değerlerimizden biri tekrarlanabilir yeniliktir, yani her zaman sınırları zorlamak isteriz. Kaynaklarımızın %70'ini ana işimize ve %20'sini stratejik çabalara yatırdığımız bir 10/70/20 kaynak tahsis modeli kullanıyoruz, ayrıca kaynaklarımızın %10'unun her zaman iddialı yeni bahislere gitmesini sağlıyoruz. Ve her zaman en güvenilir ve kullanımı en kolay ürünler yapmaya çalışıyoruz, böylece bir milyar insanı kriptoya çekebiliriz. Dünyadaki ekonomik özgürlüğü artırma misyonumuzu gerçekleştirmenin en iyi yolu budur.

Coinbase'in başarısı, her zaman bir başlangıç ​​zihniyetiyle verimli bir şekilde çalışabilme yeteneğine dayanmaktadır. Şimdi, yeni ölçeğimize uyum sağlarken, bizi başarılı kılan şeylere geri dönmemiz gerekiyor - daha fazla verimlilik sağlamak ve daha büyük bir şirkete sızabilecek gönül rahatlığından kurtulmak. Liderlerimizi karar vermeleri ve ekiplerimizi müşterilere harika ürünler sunmaları için yetkilendirmemiz gerekiyor. Kolay olmayacak ve ayarlamaya devam etmemiz gerekecek. Ama buraya kadar geldik ve şimdi akıllıca kararlar verirsek, bunun sadece başlangıç ​​olacağından eminim.

Şirketler, bu azalan verimlilik sorununa, durumlarına en iyi şekilde uyacak şekilde farklı şekillerde yaklaşıyor. Diğer şirketlerin bu konuda nasıl ilerlediğine dair önemli araştırmalar yaptıktan sonra bu değişiklikleri ve araçları uygulamaya koyduk. İşte beni bu konuda eğitmeye yardımcı olan birkaç harika kitap ve kaynak:

• Güçlendirin: Frank Slootman'ın harika bir blog yazısı bunun üzerine bir kitaba dönüştü. Temel mesaj şu ki, birisi gelecek hafta size geri döneceğimi söylediğinde, yarın nasıl olur deyin. Birisi altı ay süreceğini söylediğinde, gerekirse altı hafta veya altı gün içinde nasıl yapacağımızı sorun.
• Gemiyi Döndür: Bu kitabın temel mesajı, yöneticinize ne yapmanız gerektiğini sormak yerine, ona ne yapmanız gerektiğini söyleyin. niyetinde yapmak ve gerekirse düşüncenizi düzenlerler. Yine de bilgilendirmeniz gerekiyor, ancak en iyi yola karar vermek sizin sorumluluğunuzda.
• Kurucu Zihniyeti: Temel mesaj, eyleme, cesur misyona, müşteri savunuculuğuna ve daha fazlasına yönelik bir önyargı ile isyancı bir zihniyeti sürdürmektir. deneyin bilgi yarışması daha fazla ayrıntı için.
• Koordinasyon Rüzgarları: Ölçekli organizasyonların gevşek bir şekilde birbirine bağlanması ve sıkı bir şekilde hizalanması gerekir. Başka bir deyişle, yüksek düzeyde bir misyon, değerler ve ölçümler üzerinde uyum sağlayın ve ardından liderleri daha yerelleştirilmiş karar alma yoluyla kendi yollarını çizmeleri için güçlendirin.