Система управління реагуванням для планування ланцюгів поставок

Пристосовуючись до змін

Коментатори говорять про повернення до відносно збалансованої ситуації з попитом і пропозицією в глобальних ланцюгах постачання з середини до кінця 2022 року. Але це ще не кінець справи; у майбутньому відбуватимуться частіші (і, ймовірно, серйозні) збої в ланцюгах постачання.

Це не перший випадок, коли ланцюги постачання зазнають стресу. У минулому проблеми в ланцюзі постачання виникали виключно внаслідок прямих людських дій, і реакція людей зрештою вирішувала ситуацію з попитом і пропозицією. Проте виклики 2021 року містять додатковий фактор – зміну клімату.

Як і мережа постачання, природні системи, такі як атмосфера, океани та живі істоти, є складними. Особливістю всіх складних систем є те, що вони шукають рівноваги між силами, що на них впливають. Однак, коли зовнішня сила штовхає систему надто далеко від її рівноваги, система раптово змінить свою структуру та встановить нову рівновагу. Після того, як така зміна відбулася, майже неможливо змінити систему до того, як вона була.

Підвищена нестійкість у системі є попереджувальними ознаками того, що можуть відбутися значні зміни; але час зміни системи важко передбачити. У міру збільшення нестабільності природних систем мережа ланцюгів постачання вашої організації буде адаптуватися, але без вашого керівництва чи контролю.

Наслідки змін

Ланцюг поставок — це концепція потоків (товарів, грошей, даних та інформації), розроблена на основі ідей щодо часу та вартості. Потоки визначаються як низка виробничих організацій, що постачають проміжні товари складальникам, а продукція доставляється клієнтам, наприклад роздрібним торговцям та/або кінцевим споживачам.

Протягом останніх 50 років зміни в бізнес-структурах і ланцюгах постачання відбувалися під впливом вищого керівництва державних компаній, розташованих у розвинених країнах. Їхньою типовою метою є короткострокове повернення інвестицій (RO)I та максимізація прибутку, тому їм не потрібно було враховувати довгострокові наслідки своїх дій.

Починаючи з 1970-х років, брендові компанії скоротили свою участь у виробництві, оскільки вони хотіли зробити (переважно) постійні заводські витрати змінними. Як наслідок, вони стали більш залежними від бізнесу третьої сторони (3PL), що сприяє розширеним ланцюгам поставок, що постачаються контрактними виробниками та постачальниками, часто розташованими в країнах з низькими витратами.

Гнучкість наявності глобальних постачальників дозволила брендам поглибити та розширити асортимент продукції, що призвело до скорочення життєвого циклу продукції та збільшення обороту продукції та збільшення одиниць зберігання запасів (SKU). Результатом стали більші коливання попиту, спричинені тим, що користувачі змінювали переваги залежно від акцій. Це породило оптимістичні (і менш надійні) прогнози продажів, що ускладнило прогнозування та планування контрактних фабрик.

Ці зміни в бізнес-структурі не змінили бізнес-цілі вищого керівництва. Наприклад, метою JIT (а пізніше «Lean») є усунення відходів – скорочення запасів є результатом; але більшість компаній розглядають лише скорочення запасів, а не усунення відходів.

Поточні збої в ланцюгах поставок показують, що зміни в ланцюгах поставок є результатом рішень керівників і результатом підходу «зменшення витрат», реалізованого без вдосконалення знань щодо планування та організаційних структур.

Управління відповіддю

Наведена нижче схема є шаблоном LAL для ілюстрації типу мислення, необхідного професіоналам ланцюга постачання в новому середовищі постійних збоїв, спричинених нестабільністю природних систем – пандемії хвороб, тропічні шторми (циклони, урагани та тайфуни), повені, посухи та пожежі , а також землетруси та вулкани. Як виявилося під час поточної пандемії, нестабільність природних систем може вплинути на деякі несподівані рішення споживачів щодо купівлі.

Те, як реагувати на збої, стане невід’ємною частиною ланцюгів поставок. Здається, вибір такий: можливість «миттєвої» реакції; тобто продати один – зробити один; інтегрувати (ре-шорне та ближнє) виробництво як основну функцію бізнесу; інвестиції в резервування запасів чи потужностей або зміну способу планування ланцюгів постачання.

Продайте один – створіть один, який існуватиме в основному поблизу споживачів. Актуальними прикладами є заклади з виробництва та продажу вуличної їжі; хліб; кондитерські вироби; petite-fours (кекси/торти) і морозиво. Розвиток менш масштабного автоматизованого та адитивного (3D) виробництва дозволить виробляти та продавати на місцевому рівні інші предмети, такі як трикотажний одяг та запчастини.

Перенесення виробництва з низьких витрат на територію малоймовірно у великому масштабі. Необхідні зміни в процесах і пошук нових постачальників збільшили б витрати, не гарантуючи покращення адаптивності та гнучкості, а отже, і оперативності. Той самий аргумент буде застосований до збільшення запасів або потужності.

Найбільш привабливим варіантом є покращення способу розпізнавання та планування змін у попиті клієнтів/споживачів і глобальній пропозиції. Цей підхід існує близько 40 років, але не отримав широкого поширення. Це управління продажами та операціями (S&OP), процес балансування попиту та пропозиції. Як показано на діаграмі нижче, поточний S&OP слідує чотиритижневому аналізу та процесу дій, але в новому середовищі це, ймовірно, вважатиметься занадто повільним для відповіді.

Щоб вирішити нову ситуацію підвищеної нестабільності в ланцюжках поставок, потрібні комп’ютерні системи «Управління реагуванням» на рівні сімейства продуктів і засновані на моделі S&OP, яка працює в середовищі «реального часу» — власне або через "хмара". Це буде техніка моделювання «що, якщо», яка отримує доступ до багатьох баз даних додатків для оцінки наявних ресурсів і визначення альтернатив щодо поточних і очікуваних змін у попиті на продукцію чи доступності пропозиції. Він повинен мати здатність швидко визначати можливі дії на горизонті планування, враховуючи фактично наявні ресурси (матеріали/запаси FG, виробничі потужності в компанії та у постачальників, логістичні потужності та параметри витрат), а також тестувати та ранжувати варіанти.

Хоча існують програми, які підтримують поточний процес S&OP, LAL не знає про програму, яка відповідає потребам Response Management, але незабаром програма стане доступною.

Джерело: https://www.learnaboutlogistics.com/a-response-management-system-for-planning-supply-chains/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=a-response-management-system-for-planning-supply-chains