Як оптимізувати свої прибутки та збитки за допомогою мережі постачання, що керується попитом

Як ваш ланцюг постачання впливає на ваш звіт про прибутки та збитки

На моєму нещодавньому вебінарі про Контрольні вежі для вхідної сировини, ми обговорювали, як за останні 12-14 місяців світ дійсно був зосереджений на ланцюгах поставок; і що пандемія COVID-19 дійсно виявила великі прогалини в ланцюгах постачання, якими ми керуємо сьогодні, прогалини в даних, прогалини в процесах і системах, які існують. Я також говорив про стійкість і спритність. Усі говорять про важливість стійкості та гнучкості, а також про сучасні ланцюги поставок через високий рівень мінливості. Я також обговорив, як ви можете створити більш стійкий і гнучкий ланцюжок постачання через мережі постачання, керовані попитом.

Нещодавно ми спостерігаємо дефіцит мікросхем, який вплинув на виробників автомобілів у Північній Америці, зокрема, і вплинув на здатність виробників автомобілів фактично виробляти автомобілі для продажу на ринку.

Я також говорив про проблеми з боку попиту. McKinsey провела опитування про те, чому люди змінюють бренд під час COVID-19. І що було цікаво з цього, 65% людей змінили бренд, тому що бренд, який вони зазвичай купують, був недоступний, показуючи вам, що коли ви не можете вивести продукт на ринок, люди дійсно змінюють бренд. На жаль, вони не йдуть і не шукають ваш бренд деінде. Вони купують те, що можуть купити.

Де ланцюжки постачання зіткнулися з найбільшою проблемою за останній рік? Ми запитали понад 200 професіоналів ланцюга постачання, і відповідь була несподіваною… #SupplyChain #Disruption Натисніть, щоб Tweet

Під час цього вебінару ми запитали аудиторію, з якою найбільшою проблемою вони зіткнулися в своєму ланцюжку поставок за останній рік. І що цікаво, оскільки багато людей сказали, що непередбачуваний попит є їхньою найбільшою проблемою, як сказали проблеми з постачанням або дефіцит пропозиції та забезпечення виробничих потужностей. Отже, основна проблема розподілена порівну між попитом і пропозицією. Я був дуже здивований. Я дійсно очікував, що головне питання буде з пропозицією. Але коли ви подивіться на те, що насправді відбувається в електронній комерції, це зрозуміло.

Отже, це дані цього року за січень-травень 2021 року для США, Великої Британії, Німеччини та Австралії. І ви бачите, що попит на електронну комерцію зріс або дохід, отриманий від електронної комерції, загалом зріс на 125% за перші п’ять місяців цього року. Інша цікава річ, однак, є мінливість у квітні та травні. Отже, коли ці країни виходили з карантину, ця мінливість зросла ще більше. Тож так, тож не дивно, що на вебінарі про вхідну пропозицію, орієнтованому на виробників, половина респондентів або 40% респондентів сказали, що найбільшою проблемою, з якою вони зараз стикаються, є непередбачуваний попит. Тому що люди купують через електронну комерцію, і купівельні звички людей справді кардинально змінилися за останній рік.

Як ваш ланцюжок постачання впливає на ваш звіт про прибутки та збитки? Ширелл Джеймс пояснює фінансові наслідки управління ланцюгом поставок… #SupplyChain #Financials Натисніть, щоб Tweet

У цій статті я збираюся зосередитися на попиті. Ми розглянемо, який вплив має мінливість попиту на ваші ключові показники ланцюга постачання, а у вашому річному звіті я розгляну, чому сьогодні ланцюги постачання не можуть ефективно реагувати на мінливість, і, отже, чому їм важко покращити ключові показники ланцюга поставок. А потім ми розглянемо цінність багатосторонніх мереж і те, як ви можете максимізувати рівень обслуговування клієнтів у всьому ланцюжку постачання без збільшення запасів, а отже, позитивно вплинути на ваш звіт про прибутки та збитки (P&L).

Вплив вашого ланцюга постачання на ваш річний звіт

Як відомо, річний звіт – це звіт про фінансові результати, баланс і звіт про рух грошових коштів. Ланцюги поставок мають прямий вплив на річний звіт, позитивний чи негативний.

Наприклад, чи доступний ваш продукт для споживача, що дозволяє максимізувати продажі, збільшити дохід, захопити частку ринку.

Зменшення собівартості товарів, що продаються в усьому ланцюжку постачання, може значно вплинути на маржу та прибутковість.

Швидке перетворення ваших продуктів дозволить вам покращити грошовий потік, оптимізувати свій оборотний капітал і покращити грошовий потік.

Але ми бачили в минулому, як ланцюжки постачання можуть справді завдати шкоди річному звіту. Візьмемо Cisco на початку 2000-х років, де вони не мали належного бачення попиту чи пропозиції, і, отже, не бачили, як технологічна бульбашка лопне. Вони не бачили цього, і в кінцевому підсумку вони отримали величезні запаси, і вони списали запаси на 2.2 мільярда доларів зі своїх бухгалтерських книг, а ціна їх акцій впала на 50%, і їм знадобилося багато часу, щоб відновитися.

У 90-х роках Apple пішла в протилежному напрямку й мала дуже консервативний підхід до інвентаризації. У них не було достатньо запасів, щоб задовольнити попит на потужні комп’ютери Mac, і вони втратили частку ринку, і вони так і не відновили її, поки не створили iPod і iPhone, і ми не зможемо повернути людей до Apple.

Отже, якщо ланцюжок постачання не працює ефективно, річному звіту, вартості акцій і частці ринку завдається довгострокова шкода.

Я думаю, що зараз ми перебуваємо в середовищі, де цей ризик дуже високий, є стільки невизначеності та так багато мінливості, що решта ланцюжка поставок дуже висока, а ризик річного звіту дуже високий. Тому я хочу зосередитися на чотирьох показниках, які впливають на прибутки та збитки.

Вчасно в повному обсязі. Отже, це показники, про які ми багато говоримо, коли спілкуємось із конкретними виробниками, тож вчасно в повному обсязі, тож один раз у повному обсязі — це час для доставки до вашого клієнта, але вчасно та також для отримання від ваших поставок. Але коли ми спілкуємося з виробниками в даний момент і запитуємо їх, навіщо вони виконують певні проекти, зазвичай відповідь така: мені потрібно вчасно та повністю вдосконалюватись для своїх клієнтів. І те, що ми бачимо, полягає в тому, що вчасно, і повне загалом падає, і воно падає через мінливість попиту, і воно падає через доступність продукту. Отже, якщо ви не можете отримати поставку, у вас немає продуктів у потрібному місці, ви не можете вчасно та повністю досягти своїх цілей.

Експлуатаційні витрати. Експлуатаційні витрати зростають. Ми спостерігаємо набагато більше гасіння пожеж, вирішення проблем, а також своєчасних і повних штрафів. Це все призводить до збільшення експлуатаційних витрат.

Прискорені вантажні перевезення. Ми чуємо про компанії, які прискорюють надходження продукції на ринок вчасно до рекламних акцій або прискорюють доставку сировини на свої виробничі потужності, тому їм не потрібно закривати виробництво. Відбувається величезна кількість прискорених вантажів.

Інвентар Багато компаній тримають більші страхові запаси, але вони також тримають неправильні страхові запаси. Ми бачимо, що компанії борються, тому що вони не знають, що відбувається з попитом або де цей попит. Тож де вони розміщують свій інвентар? Це важливе питання, якщо ви хочете переконатися, що можете задовольнити попит. Ця комбінація вищих гарантійних запасів для захисту від невизначеності та недоречних запасів, все це, очевидно, впливає на прибутки та збитки.

Отже, якщо ви не можете донести свій продукт до споживача, ваш дохід впаде. Якщо ваші операційні витрати та витрати на транспортування вищі, ваші витрати зростають. Якщо у вас більше запасів, або ваші запаси знаходяться не в тому місці, ваш оборотний капітал зростає, або він неефективно працює на вас, ваш грошовий потік падає, тому що ви не можете перетворити продукт. Таким чином, ваша загальна вартість проданих товарів зростає в межах прибутків і збитків.

Інвентар проти служби

Ми всі розуміємо проблему інвентаризації та обслуговування, і цей графік, мабуть, вам добре знайомий.

Чим вищий рівень обслуговування, тим більше запасів вам потрібно мати, і чим вище ви намагаєтеся підняти рівень обслуговування, запаси, необхідні для його підтримки, зростають експоненціально.

Таким чином, щоб підвищити рівень обслуговування з 85% до 87%, не буде значного збільшення запасів. Але коли ви намагаєтеся збільшити у верхніх діапазонах, скажімо, від 95% до 97%, необхідний обсяг запасів є дуже значним.

Одна з цілей і завдань ланцюжка поставок полягає в тому, щоб збалансувати вартість вичерпання запасів і вартість запасів. Приклади Cisco та Apple показують, як дві різні стратегії можуть піти дуже погано. Apple була дуже консервативною, постраждала від багатьох акцій і втратила частку ринку,

Cisco була більш агресивною та мала багато запасів і значні інвестиції, пов’язані з цими запасами. Потім вони були змушені списати ці 2.2 мільярда доларів.

Оптимізація запасів і ABC-аналіз

Тож за останні 15-20 років компанії зосередилися на оптимізації запасів. Як мені переконатися, що я маю правильний інвентар у потрібному місці, правильні страхові запаси на основі мінливості попиту, мінливості пропозиції, мінливості часу виконання, рівня обслуговування тощо. Вони також намагалися покращити свій прогноз за допомогою більш складної статистики прогнозування, щоб спробувати попередити цю мінливість попиту. Завдяки кращому прогнозуванню попиту їм вдалося трохи зменшити цю мінливість попиту. Вони також використовували аналіз ABC для класифікації продуктів і деталей і мали різні стратегії запасів, різні стратегії поповнення для цих товарів.

Але виникає питання: чи працюють ці методи в сучасному світі?

Скажімо, ви прагнете оптимізувати свій інвентар, враховуючи мінливість попиту та пропозиції. Якщо ця мінливість попиту та мінливість пропозиції змінюється щотижня, як ви можете запустити оптимізацію запасів, коли все, що ви знали раніше, на чому базується ваше статистичне прогнозування, змінилося? Чим вам може допомогти статистичне прогнозування?

Я б сказав, що це мало користі.

Ці методи, хоч і додають цінність підприємству, насправді не можуть допомогти оптимізувати прибутки та збитки в сучасному світі.

Причина полягає в тому, що наскрізні ланцюжки поставок, а не лише ланцюги поставок, які знаходяться під вашим контролем, неоптимальні.

Існує близько 21 оптимізації, що відбувається в типовому наскрізному ланцюжку поставок. Отже, для того, щоб продукт продавався споживачеві, є всі ці кроки оптимізації, які відбуваються на цьому шляху, щоб продукти пройшли через ланцюжок постачання для їх виготовлення та доставки клієнту. Кожен проводить власну оптимізацію на кожному з рівнів. Але те, що вони роблять, це оптимізація застарілих даних.

Якщо ви виробник, у вас зазвичай немає останньої інформації про попит, у вас немає, скажімо, останньої інформації про постачання вашого рівня та постачальників. І це ще гірше для кінцевих постачальників рівня, які набагато далі від сигналу попиту. Постачальникам потрібно багато часу, щоб побачити вплив мінливості попиту. І виробникам потрібно багато часу, щоб побачити вплив мінливості поставок.

Інша проблема тут – час виконання. Тож у вас є як інформаційний, так і фізичний час виконання. Інформаційний час виконання – це час, потрібний для переміщення цієї інформації між усіма рівнями. Кілька років тому компанія Gartner опублікувала звіт, у якому говорилося, що 40% фактичного часу виконання – це справді інформаційний час. Це важливий фактор, який впливає на все, від оптимізації, прийняття рішень і фізичних термінів виконання.

Тож ви можете собі уявити, що якщо ви зможете позбутися цієї інформації про час виконання замовлення, який вплив це матиме на ланцюг постачання. Це зробить його більш гнучким і витривалішим, тому що все здатне рухатися швидше.

Отже, друга проблема сьогоднішніх ланцюгів постачання – це час виконання замовлення. І в зв'язку з цим виникає проблема «липових» термінів. Вони поширені в транспорті.

Скажімо, наприклад, моє океанське судно рухається, і йому потрібно шість тижнів, щоб перейти від А до Б. Але насправді це займає не шість тижнів, іноді це може зайняти чотири тижні, іноді це може зайняти вісім тижнів . Але ці підроблені терміни виконання вводяться в процес планування на кожному рівні, щоб спробувати змусити план спрацювати.

Тож загалом, якщо ви подивитеся на всю цю мережу, у вас є багато фальшивих доповнень часу виконання, на додаток до інформаційних термінів виконання, що додає загального часу виконання.

Тоді у вас відбувається багато локальної оптимізації в межах кожного вузла та рівня, коли ви насправді не знаєте, яким є фактичний кінцевий попит або яка мінливість попиту та пропозиції. Таким чином, у вас є багато буферних запасів по всьому ланцюжку постачання.

Що це означає?

Це означає, що ми маємо всі ці дані на кожному вузлі, кожен буферизує інвентар. Усі ці різні партнери ланцюга постачання не можуть побачити фактичний кінцевий попит. Рівень обслуговування падає. Кожен оптимізує ці показники окремо, не знаючи, що відбувається за межами його домену. У вас є інформаційні терміни виконання, підроблені терміни виконання, багато варіативності в системі.

Тому методи, які ми використовували в минулому, щоб спробувати впоратися з мінливістю, не працюють. У наших дискусіях з виробниками ми чуємо: «У мене велика проблема з OTIF, мені дійсно потрібно покращити OTIF. Але я не хочу цього робити та витрати на збільшення запасів, тому що у мене вже є проблема з запасами, я маю запаси не в тому місці. І, знаєте, мені потрібно знайти спосіб покращити цей OTIF, не впливаючи на інвентар». Це одна велика можливість. Як ви можете максимізувати рівень обслуговування, а отже, дохід, не збільшуючи запаси, а отже капітал і витрати. Це святий Грааль ланцюжка поставок. Як ти можеш це зробити? Я поясню в своєму наступному дописі.

Вам також може сподобатися ...

Ширелл є старшим віце-президентом One Network Enterprises у регіоні EMEA. Маючи 25-річний досвід роботи в технологіях і понад 15 років у ланцюжках поставок, вона допомагає компаніям зрозуміти цінність, яку можуть надати технологічні платформи для багатосторонніх екосистем ланцюгів поставок, і як вони можуть створити більш стійкі та гнучкі глобальні ланцюжки поставок.

Останні дописи від Ширелл Джеймс (подивитися всі)

Джерело: https://supplychainbeyond.com/how-to-optimize-your-profit-and-loss-with-a-demand-driven-supply-network/