Прорив в обігу запасів… Поверніться до основ!

Я прийняв завдання змінити кар’єру… як змінити компанію Оборотність товарних запасів продуктивність від завжди найгіршої в галузі до однієї з найкращих. І я мав це все зробити протягом 1 року!

Протягом багатьох років я бачив багато дуже розумних людей, які вирішували цю проблему. Проте всі вони, здавалося, не вистачали. Звичайно, вони покращили деякі аспекти рівня запасів або товарообігу, але в сукупності все це здавалося рівним поступовим змінам функцій.  Нам потрібні були результати, що змінюють гру! Нам потрібен підхід, який змінить гру! А нам це було потрібно зараз!

Я витратив чимало часу на роздуми про те, як із цим впоратися. Я ніс відповідальність за Управління запасами близько 15 років тому і досяг чудових результатів на той час. Але тоді компанія була меншою та більш географічно централізованою, у нас був один основний клієнт, а ланцюжок поставок був набагато простішим.

Складна проблема

Тепер ми були глобальною компанією з десятками клієнтів, десятками об’єктів, тисячами співробітників і десятками тисяч деталей і описів матеріалів. У нас було безліч різних процесів, різні внутрішні культури та конкуруючі внутрішні цілі. У нас також було нечітке володіння проблемою та брак однозначного лідерства та підзвітності. Коротше кажучи, це було дуже складне середовище.

Коли я розглядав, як мої попередники вирішували проблему вдосконалення Управління запасами, мені стало зрозуміло, що вони зазвичай займаються одним аспектом інвентаризації за раз, і вони роблять це послідовно.

Хтось би зосередився на покращенні терміну виконання або управлінні параметрами протягом 6-12 місяців. Як тільки вони відчули, що впоралися з цією сферою, вони перейшли до іншої області, такої як надлишок і застарілі запаси. Але вони робили б це лише ПІСЛЯ того, як вони працювали над термінами виконання та параметрами протягом 6-12 місяців.

Крім того, в рамках будь-якого з цих проектів вони зазвичай працюють над пілотними. Вони випробували свої ідеї на підмножині клієнтів, продуктів, об’єктів, постачальників або деталей, з якими ми мали справу. Як тільки вони проведуть цей експеримент за плечима, вони подумають про більш широке впровадження своїх концепцій.

Хоча я не сумніваюся, що це принесло результати, це також призвело до дуже тривалого процесу. Я впевнений, що він також вирішував проблеми меншого масштабу, перш ніж вони стали більшими, але він був дуже уникаючим ризику. У мене не було часу на такий затягнутий підхід.

Крім того, будь-яка робота, виконана раніше щодо покращення оборотності запасів, здається, не мала тривалого впливу. Досягнуті результати були не тільки обмеженими, але й не сталими. Зміни їх процесів, зміни поведінки, а також процеси управління та вимірювання не були достатньо сильними, щоб забезпечити довгострокові результати. Нам потрібен підхід, який би покращував зараз і на роки вперед.

Холістичний підхід

З огляду на все це я вирішив, що мені потрібно застосувати дуже цілісний підхід. Замість того, щоб дивитися на один аспект Управління оборотом запасів у той час я б застосував дуже цілісний підхід.

Мені потрібно було керувати всіма важелями, які контролюють швидкість, з якою ми доставляємо запаси в компанію, усіма важелями, які контролюють швидкість, з якою запаси переміщуються всередині компанії, і всіма важелями, які контролюють швидкість, з якою ми вивезли запаси з компанії. І мені потрібно було керувати всім цим одночасно, паралельно, а не в послідовному режимі.

Крім того, мені потрібно було впоратися з цим як із бліцом. У мене не було часу пробувати пілотів і експериментувати. У мене не було часу на встановлення складних ІТ-систем та рішень. І мені потрібно було започаткувати низовий глобальний імператив для стимулювання культурних змін і досягнення результатів Game Changing як однієї великої події. Звичайно, були ризики. Але більший ризик полягав у тому, щоб взагалі нічого не робити або робити щось настільки повільно, що це зашкодить компанії.

І мені також потрібно було керувати цим за допомогою жорсткого процесу управління, вимірювання та підзвітності. Кожен мав розуміти свої цілі, шлях до досягнення цієї мети та свою відповідальність за виконання завдань. Це дозволить нам досягти стійких результатів.

У мене був Заклик до дії! Я знав, як я хочу впоратися з Оборотність товарних запасів виклик. Тепер я мав викристалізувати підхід!

Авторське право © Mortson Enterprises Inc. Всі права захищені.

Вперше опубліковано 13 січня 2017 р.

• Розповсюдження контенту та PR на основі SEO. Отримайте посилення сьогодні.
• Платоблокчейн. Web3 Metaverse Intelligence. Розширені знання. Доступ тут.
• джерело: https://supplychaingamechanger.com/inventory-turnover-breakthrough-part-1-go-back-basics/