Джейсон Фрід про те, чому він не займається плануванням чи політикою на роботі

У порівнянні з багатьма стартапами, співзасновник 37signals Джейсона Фріда погляди на культуру, структуру та стратегію робочого місця можна вважати підривними. Він назвав би їх «чесними», словом, яке він часто використовує, описуючи свій стиль керівництва. Відвертий творець Basecamp та Гей за останні два десятиліття здобув репутацію противника технологічної індустрії завдяки своєму підходу до управління компанією «в поточний момент» і своїй відданості прибутковості над зростанням. («Зростання за будь-яку ціну є для нас анафемою», — каже він.) Протягом багатьох років деякі з його позицій заслужили похвалу — наприклад, уникання понаднормової роботи та прийняття чотириденного робочого тижня. Інші, як-от його відраза до цільової реклами («етично неправильна») і його рішення стримувати політичні розмови на роботі, викликали підняті брови та нагромадження Twitter.

Фрід поговорив з Future про своє переконання в короткостроковому мисленні, його концепцію довголіття стартапу та те, що номер один він шукає під час найму та найму віддалених працівників.

---

Майбутнє: У вашому стилі керівництва є певна розкутість: ви не будуєте довгострокових планів. Ви не складаєте списки справ. Ви схильні приймати рішення миттєво і з’ясовувати речі по ходу. Які поширені помилкові уявлення людей щодо цієї стратегії? 

ДЖЕЙСОН ФРІД: Люди думають, що це безвідповідально або що це лінь. «Як можна вести бізнес, не плануючи на рік, три роки, п’ять років вперед? «Звідки хтось дізнається, що робити, якщо ви йому все чітко не поясните?» Я тут, щоб сказати вам, що таким чином можна вести бізнес, і насправді я вважаю, що це бажано.

чому Що робить короткострокову бізнес-стратегію розумною? 

Здається, це набагато відповідальніший спосіб керувати компанією, ніж уявляти, що я буду знати, як виглядатимуть наступні три роки. Люди жахливі оцінювачі. Ми жахливо розуміємо, яким буде майбутнє. То навіщо протистояти цьому? 

Для мене важливо мати можливість часто переглядати поточний контекст. Я б краще оглядався навколо частіше, встановлював короткострокові напрямки, а потім переоцінював. Тому що тоді ви насправді не збиваєтеся з колії. Ви не загрузнете в тому, чого не хочете робити. Ви не застрягнете, роблячи те, що не варто було робити з самого початку. 

Я керую компанією, як білка біжить по землі. Біжить, зупиняється, оглядається. Він намагається дістатися до того дерева, але не йде прямо до дерева. Він пробирається туди й регулює свій курс залежно від того, що знаходиться перед ним. Як на мене, це здоровий спосіб дістатися звідси туди. Це чесний спосіб управління компанією, і він більше відповідає людській природі. 

Тож як це виглядає на практиці, у повсякденній роботі? 

Кожні шість тижнів ми визначаємо три-чотири проекти, які ми збираємося виконати для розробки продукту. Максимум, який ми готові витратити на будь-яку функцію, становить шість тижнів. Ми працюємо в двох командах — один дизайнер і один програміст — і ця команда має всі повноваження будувати те, що вони хочуть, протягом від одного до шести тижнів. 

Це як якщо б ви поїхали у Вегас і грали в азартні ігри. Ви йдете до банкомату, ви берете 500 доларів, і якщо ви дисципліновані, ви говорите: «Я готовий втратити максимум 500 доларів. Після цього я закінчив». Але якщо ти НЕ дисциплінований, ви повертаєтесь до банкомату та отримуєте ще 500 баксів. Так працює більшість компаній. Вони продовжують, вони продовжують пропускати дедлайни, вони продовжують витрачати більше грошей, вони продовжують приділяти більше часу речам. 

У нас навпаки. Дістаємо гроші і йдемо: все. І це перевага цих коротких часових горизонтів: це змушує нас бути креативними, бути економними та вдумливо ставитися до того, що ми робимо, а не просто відчувати, що у нас є необмежену кількість часу та грошей, щоб зрештою досягти цього.  

З цими цілями на три або шість тижнів, як допомогти людям об’єднатися навколо почуття мети? 

Ми заздалегідь визначаємо те, що називається апетитом: на цей твір, цей проект чи цю ідею ми готові витратити тиждень, або три тижні, або шість тижнів. І тоді команди біжать з цим. Кожна команда має власний набір речей, які вона намагається зробити, і вона знає, що їй потрібно робити. Це на службі всього, але не одночасно на службі то ж річ 

Навіщо обмежувати команди лише двома людьми?

Досить, ось чому. Один програміст, один дизайнер. Кожна додаткова особа, крім цього, я думаю, що все експоненціально ускладнюється. У нас немає керівників проектів. 

Коли у вас двоє людей, є пряме спілкування, вони можуть спілкуватися один з одним. Троє людей насправді не розмовляють, вони ведуть розмову. Чотири-п’ять людей, у них зустріч. Просто стає складніше тримати всіх в курсі подій. Чим більше людей задіяно, тим повільніше це насправді відбувається. Простіше сказати: дві людини. Звичайно, ми повинні найняти справді чудових людей, щоб це зробити. 

Тож для цієї гнучкості щодо короткострокових цілей і миттєвого з’ясування речей ви наймете? Як ви оцінюєте чийсь рівень комфорту або рівень кваліфікації з таким стилем роботи?

Ми намагаємося знайти людей, яких ми називаємо «менеджерами одного», тобто вони мають бути самомотивованими, самостійними, самокерованими. Вони повинні бути готові, зацікавлені та цікаві, щоб розібратися в чомусь самостійно, щоб не відчувати, що їм завжди потрібно йти запитувати інших людей, що чи як робити. Ви хочете знайти людей, які успішно вирішують проблеми, як незалежні уми.

Так, наприклад, дизайнери, яких ми наймаємо, також пишуть свій власний HTML, вони пишуть свій власний CSS, вони пишуть більшу частину свого власного JavaScript. У нас дуже мало силосів. Здебільшого ці команди з двох автономні, і вам потрібно знайти людей, які добре вміють це робити. 

У минулому ми наймали людей, які прийшли з робочої культури, де їхній керівник готував для них список справ, які вони мали робити щоранку. І виявилося, що це просто не те, що нам підходить. Переліку робіт немає; ви самі створюєте свою роботу. Ви знаєте, який проект ви берете, але вам належить зрозуміти, як його виконати та що для цього потрібно зробити. Усе це залежить від вас. 

Тож вам потрібно знайти людей, яким буде зручний такий рівень автономії — майже ніби вони будують щось своє.

Як ви оптимізуєте це під час найму?

Письмо - це річ номер один, на яку ми дивимося для кожної посади. З супровідного листа для нас все починається. Чи може ця людина чітко спілкуватися? Як вони себе описують? Як вони описують своє бажання отримати роботу? Ми наймаємо лише чудових авторів, тому що більшість наших повідомлень написані. Коли ви наймаєте чудових письменників, ви, як правило, отримуєте досить чітких мислителів. 

Одна справа написати супровідний лист. Але на краще це чи на гірше, але багато людей частіше висловлюються на роботі під час офіційної зустрічі, ніж якщо їх попросять викласти свій процес мислення за якоюсь ідеєю чи рішенням. У вас є поради щодо заохочення кращого письмового спілкування в контексті роботи? Чи є певні стратегії, які ви використовуєте, щоб переконатися, що написання є ефективним, а не перешкодою для нових ідей?

Це може стати перешкодою на шляху до ідей, але я думаю, що насправді це хороший компроміс. Ви повинні бути в змозі повністю сформувати свої думки, ви повинні викласти їх у стилі розповіді, який інші люди можуть зрозуміти. Ви не можете просто проїхати повз і кинути ідею тут чи там. Є необмежена кількість ідей. Тож ми хочемо, щоб ті, до яких люди готові докласти зусиль, вони дійсно вірили, і їм потрібно буде трохи попрацювати, щоб пояснити.

Мова йде не про написання есе на кілька сторінок. Ми не використовуємо Google Docs. Кількох абзаців достатньо, ескіз або два, включені в ці кілька абзаців, ще краще. Що ви хочете побачити, так це форму ідеї, деякі роздуми про те, як це може працювати.

Написання — гарний еквалайзер. Ви можете не поспішати, ви не на сцені. Ви натискаєте «Опублікувати», коли будете готові. 

У минулому ви виступали за те, щоб створювати щось корисне, а не те, що цікаво чи круто. Стартапи часто засновуються в гонитві за відкриттям наступної великої речі або захопленням певного в часі часу. Що стоїть за вашою філософією?

Я думаю, що ви можете витратити багато енергії на те, щоб стежити за трендами, а не на те, щоб ви знаєш, що ти робиш, ти зосередьтеся на речах, які мають значення. Ви добре знаєте свою клієнтську базу. Ви дуже добре знаєте свій продукт. Ви використовуєте те, що створюєте. Ви насправді знаєте, що це корисно, вам не потрібно здогадуватися про те, чого хочуть люди. 

Ми не прагнемо конкурувати, ми не прагнемо перевершити, ми не прагнемо домінувати. Ринок величезний, і є багато можливостей для успішної роботи багатьох компаній. Отже, для нас це питання: що нам потрібно зробити, щоб побудувати бізнес, який ми хочемо? 

На цій ноті ви згадали, що не обов’язково хочете бути величезною корпорацією з мільярдами доларів. Якщо це не вимірювати зростанням, то як компанія і як лідер, як ви визначаєте успіх?

Загалом, за: Чи хочу я зробити це знову? Чи хочу я продовжувати робити те, що ми робимо? 

Нам подобається будувати речі. Нам подобається придумувати нові ідеї. Нам подобається колупатися в галузі. Нам подобається показувати людям, що є інший спосіб роботи. Нам подобається йти проти норми. Це все приємно, і одна з принад прибутку полягає в тому, що ви як би купуєте собі весь час на світі, щоб робити те, що хочете робити. Я вважаю, що ми дуже актуальна компанія. 

Філософія «в даний момент» передбачає багато експериментів, чи не так? Один із більш відомих прикладів – коли ви прийняли чотириденний робочий тиждень. Чи є нещодавні експерименти з результатами, які вас здивували? 

Я думаю, те, що сталося минулого року, коли ми вирішили, що не будемо говорити про політику на роботі. Це було досить суперечливо і ніби вибухнув, але ми все одно дуже влаштовуємо це рішення. Ми б зробили те саме.

Це був експеримент. Ми не знали, як це закінчиться. Ми думали, що можуть бути серйозні негативні наслідки. Ми не знали, зашкодить це чи допоможе вербувати. Ми не знали, хто залишиться, а хто піде. Це був екзистенційний експеримент. Це було: це може закінчити все, або це може бути перезавантаження. Ми насправді не знали. 

але Девід і я довго про це говорив. І одна з речей, яку ми зазвичай часто робимо, — це негативна візуалізація, тобто: у будь-якому прийнятому нами рішенні, що найгірше може статися? І найгірше, що там могло статися, це те, що ми могли збанкрутувати. Скажімо, всі розійшлися, чи бізнес розвалили, чи щось таке. Це було б найгірше, що могло статися, це було б жахливо. 

Крім того, на той момент ми працювали в бізнесі 22 роки. Це досить дивовижний біг. І якщо все закінчилося так, хай буде так.

У самому справі? 

так З нами все було б добре. Кожен, хто працює тут, міг би отримати чудову роботу в іншому місці. Все було б добре. Це не єдина причина, чому ми живемо. 

Тепер ми не думали, що це станеться. Але якби це було, ми все одно б це зробили. Це те, що ми вирішили. Це додало нам великої впевненості, щоб прийняти прийняте нами рішення.

Ззовні це виглядає як приклад експерименту, який, принаймні спочатку, пройшов гірше, ніж ви очікували. Правда? У таких випадках ви налаштовуєтесь? 

З точки зору людей, які виїжджають — і з точки зору того, що Твіттерсфера начебто спалахує — так. Але зараз я можу вам сказати, що це одне з найкращих рішень, які ми коли-небудь приймали в історії компанії.

Чому це відбувається? 

Тому що зараз ми дійсно зосереджені. Люди, які тут, дуже, дуже хочуть бути тут. Відтоді у нас не було проблем із залученням неймовірно великих талантів. Зараз ми більші, ніж будь-коли. Ми можемо зробити більше, ніж будь-коли раніше. І немає жодних відволікаючих факторів, які б справді псували взаємодію між людьми. Мені було неприємно бути на роботі. Було занадто багато дебатів про речі, які насправді не мали значення для самої роботи. 

Більшість компаній цим займаються. Я бачу, що багато компаній страждають через це. Вони не знають, що робити, і намагаються дотримуватися лінії. Це неймовірно важко зробити. Ми вийшли за межі цього. Здається, що місце, де можна бути, більше не є стислим. 

Але так, ми не очікували вибуху ЗМІ. Але ми також зрозуміли, що є світ у Твіттері, а також є решта світу, а решта світу досить велика і не цікавиться такими речами. І виявилося, що є багато людей, які погоджуються з тим, що ви робите, і вони не живуть у Twitter. Ви можете боятися щось робити, тому що ви боїтеся їхньої реакції. Але насправді це відносно невеликий всесвіт людей, які сперечаються практично про все. 

Чи ця негативна реакція вплинула на те, наскільки далеко ви готові зайти, чи то у ваших власних творах, чи то наскільки ви готові тикати ведмедя?

Тимчасово, так. Раніше ми багато твітили, і тепер не так часто. Якийсь час ти просто трохи пом’якшуєш це, тому що ти певною мірою травмований. Ви знаєте, ви вивихнули щиколотку, ви тримаєтеся від цього деякий час. А потім заживає, і почуваєшся добре. Для нас це було щось на зразок сильного розтягнення щиколотки або зламаної кістки. Потрібен час, щоб зажити. 

Минуло чимало місяців, поки ми не змогли знову дихати в розумному темпі та знову працювати в розумному темпі. Якийсь час це дуже відволікало увагу. Ми втратили деяких ключових людей, нам довелося їх замінити. Нам потрібно було залучати людей і пришвидшити їх, і ми повинні були переконатися, що бізнес може все це підтримувати. І це сталося. 

Ви згадали, що все ще змогли найняти, незважаючи на негативну реакцію. Basecamp був повністю віддаленим задовго до пандемії, але за останні кілька років ми бачили, як багато інших технологічних компаній наслідували цей приклад. Як нові віддалені компанії можуть краще конкурувати за таланти?

Ми створюємо місце, де люди хочуть працювати. Люди хочуть мати можливість виконувати велику роботу, не відволікаючись цілий день. Люди не хочуть працювати десь, де вони загрузли в нарадах. Люди хочуть працювати в оточенні інших розумних людей і хочуть мати повний восьмигодинний робочий день, щоб виконувати цю роботу, і не відчувати, що у них немає часу виконувати роботу на роботі. Ви створюєте таке середовище і добре його просуваєте, добре пояснюєте та живете відповідно до нього.

Так, тепер ви можете працювати віддалено в багатьох місцях, і я дуже радий це бачити, але в багатьох із цих місць ви цілий день застрягли в Zoom, ви застрягли на зустрічах цілий день, ви все ще встановлюють 70-годинний тиждень. Все, що ми очікуємо від вас, це 40 годин на тиждень. Ви отримуєте велику автономію, контроль і свободу волі над роботою, яку виконуєте. Немає спільних календарів. Люди не вносять зустрічі у ваш розклад. І коли говорити про таке середовище, люди хочуть там працювати. 

Цікаво, що робота вісім годин на день вважається... 

пільга?

— за межами норми. 

Робота домінує в житті людей у ​​багатьох місцях і у багатьох способах. Особливо коли вони віддалені, [компаніям] набагато простіше просити людей працювати довше, працювати більше та працювати у вихідні, тому що робота та життя — це щось одне й те саме.

Тепер ви бачите, як деякі люди відмовляються від віддаленої роботи. Багато компаній відтягують людей назад в офіс, тому що їхній досвід віддаленої роботи був не дуже добрим. Але це тому, що вони вважали, що дистанційна робота – це така сама робота здалеку. 

Хороша віддалена робота – це зовсім, зовсім інший спосіб роботи. Це асинхронний стиль роботи, а не режим реального часу. Ви не хочете імітувати, як це бути особисто, коли ви працюєте віддалено. Ви хочете йти в протилежному напрямку. 

Одного разу я чув, як ви сказали, що ви фанат розвіювання міфів, і одне з них було те, що фізичний офіс — це чарівне місце, де відбувається творчість. Чи є в техніці інші загальноприйняті переконання, які, на вашу думку, заслуговують на знищення?

Щоб побудувати щось велике, потрібно багато людей. Ви не робите. Звичайно, додавання більше людей до проектів пришвидшує їх роботу. Зазвичай це не так. Цих восьми годин на день недостатньо. Це є. Що вам потрібно вкласти вночі та у вихідні дні. Ви не робите. Що все має бути відеодзвінком. Це не повинно. 

І тому, кажучи, для людей, які будуть відмовлятися від віддаленої роботи це не працює or ти весь день у Zoom або я бачив Джеймі Дімон вийди і скажи це як управління Hollywood Squares…Так, ти робиш це неправильно. Формується новий міф про те, що віддалена робота — це тимчасове явище, яке насправді не приносить користі. І я просто не вірю, що це правда. 

Я б також сказав, що це міф, який вам потрібен щоб знати, що ви робите в довгостроковій перспективі. Тобі потрібно знати, що ти зараз робиш. І купа «зараз» додається з часом, і ви можете залишатися в цій галузі на довгий-довгий час, з’ясовуючи це по ходу. 

Опубліковано 29 серпня 2022 р

• Розповсюдження контенту та PR на основі SEO. Отримайте посилення сьогодні.
• Платоблокчейн. Web3 Metaverse Intelligence. Розширені знання. Доступ тут.
• джерело: https://future.com/jason-fried-basecamp-hey-interview/