Що змінилося в зростанні, керованому продуктом, завдяки CMO Патріка Морана

Зростання на основі продукту заробило собі ім’я завдяки глибокому набору ефективних тактик, від безкоштовних пробних версій до низьких цін і внутрішньої життєздатності — усе це може створити міцну основу для багатогранної компанії. Але жодна галузь не може залишатися на місці, щоб її не оминули наступні великі справи.

Спираючись на два десятиліття досвіду, директор з маркетингу Calendly Патрік Моран став свідком еволюції PLG — але також і того, що залишилося незмінним. Тут він обговорює кілька ключових уроків, які він засвоїв на цьому шляху.

Я не хочу сказати, що в цьому немає нічого нового. Це те, що ми стоїмо на високих плечах, і є чому навчитися з минулого.

Урок WebEx 2004 року

Під час мого перебування на посаді директора в WebEx компанія мала немалий успіх: мільярд чи два за оцінкою та сотні мільйонів доходу. Однак GoToMeeting, невдалий стартап із Санта-Барбари з продуктом за 50 доларів на місяць, доступним одному користувачеві, все одно виявили, що ми трохи розгубилися.

Можливо, WebEx був оригінальним підрозділом PLG, який ефективно поєднував свою модель обслуговування з моделлю продажів і розширив свій успіх серед малого та середнього бізнесу на корпоративному та індивідуальному ринку. Але ми все ще значною мірою покладалися на нашу сенсорну модель продажів, наполягаючи на п’ятимісних продажах навіть компаніям із трьох осіб — лише для того, щоб виявити, що GoToMeeting налітає на це відкриття без торгового представника, без річної угоди та надійного продукту.

WebEx звернув увагу на це та зумів створити конкурентоспроможний одномісний продукт, який досяг 20 мільйонів доларів за вісімнадцять місяців. Це було необхідним нагадуванням, що ми ніколи не повинні зупинятися на лаврах.

Хочу більше? Введіть електронну адресу нижче для останніх оновлень SaaStr

Урок 2012 року з New Relic

Як директор з маркетингу в New Relic, я був свідком того, що в кожній компанії діє закон гравітації, який створює близько 100 мільйонів доларів щорічного постійного доходу (ARR).

Ця сила тяжіння може приймати багато різних форм. Можливо, ви вже зібрали низькі плоди свого ринку; можливо, зростання конкурентів позбавило вас домінування; можливо, ваш загальний адресний ринок (TAM) просто зменшився. На цьому етапі компанія New Relic виявила, що нам потрібні ІТ, щоб продовжувати розвиватися, і для цього потрібно було досягти великих продажів.

Як виявилося, щойно більшість клієнтів New Relic почали налічувати тисячу чи більше співробітників, усілякі процеси та правила почали давати про себе знати: закупівлі, право, безпека тощо. Тоді як стара мантра венчурних капіталів щодо «Витрачайте, поки не зламаєте модель», ця модель почала руйнуватися лише за 101 мільйон доларів.

Урок Quip за 2016 рік

Як головний спеціаліст із роботи з клієнтами (CCO) у Quip я отримав ще один цінний урок: великі цифри не обов’язково означають великі можливості. У Quip було зареєстровано понад два мільйони мобільних користувачів і менше 1 мільйона доларів ARR.

Однак оптика виявилася кардинально іншою, коли ми почали монетизувати наш безкоштовний продукт. І цей перехід протягом наступного року від історії, орієнтованої на кінцевого користувача, до продукту B2B для команд, вимагав спільних зусиль.

Звичайно, святкувати великі цифри не завадить, але не за рахунок нехтування стратегією виходу на ринок (GTM).

Урок Salesforce за 2018 рік

Однак я зіткнувся з культурними змінами, коли Quip купила Salesforce у 2018 році. Salesforce значною мірою керується клієнтами, засновниками та продажами — достатньо сказати, що це не взірець PLG.

Хоча спочатку я затято захищав PLG (моделі самообслуговування, висхідного, вірусного зростання), мої улюблені показники (витрати на реєстрацію, коефіцієнт конверсії трафіку тощо) відпали на перевагу Salesforce, яка зосереджується на своєму конвеєрі. .

Як би це не болило, я зрозумів, що іноді варто перевірити своє его на порозі.

Урок Календлі 2021 року

Calendly, навпаки, виявився ідеальним штормом вірусності, повсюдним варіантом використання та високою простотою використання. Нам вдалося втягнути голку між не лише масштабом і любов’ю клієнтів, а й інвестиціями в GTM.

Але подібно до того, що сталося в Salesforce, я виявив, що Calendly потрібно розширити свої попередні трюки PLG — тільки наша команда продажів розширилася в п’ять-шість разів. Але ми також працювали над створенням необхідної потужності — корпоративної платформи з функціями безпеки та надійними сценаріями використання — яка дозволить їй здійснювати переходи в майбутньому, коли ринок зрозуміє, що ми більше, ніж просто плануємо.

Ключові винесення

Знову і знову я спостерігав, як повторюється та сама картина: стартап, який відмовляється наймати команду продажів у перший рік, досягне 1 мільйона доларів продажів і вихвалятиме переваги PLG до другого року — лише з п’ятого року. до семи, щоб найняти не лише кількох торгових представників, але цілу команду продажів підприємства.

PLG, незважаючи на всі його переваги, не означає, що ви можете пропускати функції GTM. Вірусності, незважаючи на те, що вона залишається фактором Х, у довгостроковій перспективі буде недостатньо. Продажі та ІТ – не вороги, а максимізатори зростання.

Зрештою, користувачів не хвилює ваша техніка чи маркетингова стратегія, а те, наскільки добре ваш продукт може їм служити. Плануйте відповідно.

Джерело: https://www.saastr.com/whats-changed-in-product-led-growth-with-calendly-cmo-patrick-moran/