برائن آرمسٹرانگ، سی ای او اور شریک بانی کے ذریعے
جیسے جیسے کمپنیاں پیمانہ کرتی ہیں، وہ عام طور پر سست ہوجاتی ہیں اور کم کارگر ہوجاتی ہیں۔ کچھ بھی کرنے میں زیادہ ڈالر، زیادہ لوگ اور زیادہ وقت لگتا ہے۔ کوآرڈینیشن ہیڈ وائنڈز میں اضافہ ہوتا ہے، ویٹوکریسی ابھرتی ہے، خطرے کی برداشت ختم ہوتی ہے، اور ٹیمیں اپنے صارفین پر مرکوز رہنے کے بجائے اندرونی طور پر مرکوز ہو جاتی ہیں۔
اگرچہ یہ رفتار قدرتی ہے، لیکن یہ ناگزیر نہیں ہے۔ ایمیزون سے لے کر میٹا تک ٹیسلا تک ہر بڑی کمپنی نے مناسب کنٹرولز کے ساتھ مل کر اپنی بانی توانائی کو برقرار رکھنے کے طریقے تلاش کیے، یہاں تک کہ وہ آج کے Coinbase سے کہیں زیادہ بڑی ہیں۔ عظیم کمپنیاں اپنی باغیانہ ذہنیت کو برقرار رکھتی ہیں، اس خوف سے کہ وہ وقت کے ساتھ ساتھ مطمئن اور غیر متعلقہ ہو جائیں۔
اس لیے ہم Coinbase پر زیادہ کارکردگی چلانے پر توجہ مرکوز کر رہے ہیں۔ ~18% y/y ملازمین کی ترقی کے 200 مہینوں کے بعد، ہمارے بہت سے اندرونی ٹولز اور تنظیمی اصول تناؤ یا ٹوٹنا شروع ہو گئے ہیں۔ لہذا ہم اس نئے پیمانے پر کامیاب ہونے میں مدد کے لیے تبدیلیوں کے سیٹ کی نشاندہی کرنے کے لیے کھود رہے ہیں۔
پہلا قدم ہماری ترقی کو نمایاں طور پر سست کر رہا تھا، اور اپنی موجودہ ٹیم کے سائز کو کم کرنے کا مشکل فیصلہ کرنا تھا، جسے ہم نے گزشتہ ماہ اعلان کیا. آگے بڑھتے ہوئے، ہم Coinbase کو مزید موثر بنانے کے طریقے تلاش کرتے رہیں گے، اور اس ذہنیت اور نقطہ نظر پر واپس جانے کے لیے جس نے ہمیں کامیاب بنایا۔ مجھے یقین ہے کہ یہ اقدامات ہمیں آگے لے جائیں گے۔
ہم تیزی سے عملدرآمد میں ہماری مدد کے لیے DRIs (براہ راست ذمہ دار افراد) کا استعمال کرتے ہیں۔ DRIs ٹیم کے ان پٹ میں توازن رکھتے ہیں، اور بروقت واضح فیصلے کرتے ہیں۔
لیکن اب جب کہ ہم ایک کے بجائے بہت سی مصنوعات کے ساتھ ایک بڑی کمپنی ہیں، ہمیں فیصلے کرنے کے طریقے کو ایڈجسٹ کرنے کی ضرورت ہے - org میں زیادہ تر فیصلے کرنے کو نیچے دھکیلنا، رکاوٹوں کو دور کرنا اور اپنے پروڈکٹ لیڈروں کو بااختیار بنانا۔
DRIs کو اکثر فیصلہ سازی کی زنجیر کو آگے بڑھانے کا لالچ ہوتا ہے جب وہ یقینی نہیں ہوتے یا خطرہ مول نہیں لینا چاہتے۔ بعض اوقات وہ ڈرتے ہیں کہ فیصلہ ٹھیک نہ ہونے کی صورت میں انہیں نوکری سے نکال دیا جائے گا۔ اسی لیے، جہاں ممکن ہو، ہم تیزی سے "سنگل تھریڈڈ" DRIs کی شناخت پر توجہ مرکوز کر رہے ہیں۔ سنگل تھریڈڈ ٹیک جرگن ہے جس کا سیدھا مطلب ہے کہ مکمل طور پر کسی ایک علاقے پر توجہ دی جائے۔ سنگل تھریڈڈ ڈی آر آئی سب سے سینئر شخص ہے جس کا صرف کام کسی دی گئی مصنوعات یا پہل کو چلانا ہے، یہ عام طور پر پروڈکٹ مینجمنٹ یا انجینئرنگ لیڈر ہوگا۔ وہ واحد تھریڈڈ DRI نہیں ہو سکتے اگر وہ متعدد علاقوں کے DRI ہیں۔
اس کا مطلب یہ ہو سکتا ہے کہ ہر فیصلہ کامل نہیں ہوتا۔ لیکن یہ ٹھیک ہے اگر ہم اپنے اثرات کو پیمانہ بنا سکتے ہیں اور مضامین کے ماہرین کو بااختیار بنا سکتے ہیں جو مصنوعات کے قریب اور ہمارے صارفین کے قریب ہیں۔
ہماری مصنوعات میں سے ہر ایک کے پاس اچھی طرح سے مالی اعانت فراہم کرنے والے حریف ہیں جو وقف کمپنیاں ہیں۔ ہمارا ماننا ہے کہ مقابلہ کرنے کا صحیح طریقہ یہ ہے کہ ہم اپنے پروڈکٹ لیڈرز کو اپنی پروڈکٹ کو ایک الگ کمپنی کی طرح چلانے کی ترغیب دیں۔ کمپنیوں کو کسی مناسب وقت کے افق پر منافع بخش ترقی حاصل کرنی چاہیے۔ وقت گزرنے کے ساتھ، ہم پروڈکٹ لیڈرز کو ان کے P&L میں براہ راست مرئیت فراہم کرنے کے قابل ہو جائیں گے، تاکہ وہ اپنی پروڈکٹ کو مثبت مارجن کی طرف لے جا سکیں اور سرمایہ کاری کے بارے میں بہتر فیصلے کر سکیں، جبکہ ایگزیکٹو سطح پر ہم مستحکم کارکردگی کو دیکھنا جاری رکھیں گے۔
اگرچہ پروڈکٹ لیڈر آزادانہ طور پر کام کر سکتے ہیں، لیکن اکثر مصنوعات میں عام عناصر ہوتے ہیں۔ ہم نے خدمات کا اشتراک کیا ہے کہ کس طرح کسٹمرز آن بورڈ کرتے ہیں، ان کے اکاؤنٹس کا نظم کرتے ہیں، کریپٹو کو اسٹور کرتے ہیں، ادائیگی کے طریقے شامل کرتے ہیں، کریپٹو کی تجارت کرتے ہیں، اور مزید بہت کچھ۔ غلط ہو گیا، مشترکہ خدمات سست اور پروڈکٹ ٹیموں کو مایوس کر سکتی ہیں۔ لیکن جب وہ اچھی طرح سے کام کرتے ہیں، تو وہ مصنوعات، اور مصنوعات کے گہرے انضمام کے درمیان حیرت انگیز ہم آہنگی پیدا کر سکتے ہیں۔
پروڈکٹ ٹیموں کو آدھی بیکڈ مشترکہ سروس استعمال کرنے کی ضرورت نہیں ہونی چاہیے۔ لیکن ایک بار مشترکہ سروس کے پختہ ہونے کے بعد، تمام مصنوعات کو اسے استعمال کرنے کی ضرورت پڑ سکتی ہے۔ ہم نے پایا ہے کہ یہ اکثر ایک اینکر پروڈکٹ کو ذہن میں رکھتے ہوئے مشترکہ سروس شروع کرنے میں مدد کرتا ہے۔ جب یہ واضح ہو جاتا ہے کہ ہم کوششوں کو نقل کر رہے ہیں یا اپنی تمام مصنوعات میں صارف کا ایک متضاد تجربہ بنا رہے ہیں، تو خدمات کو واضح طور پر ڈیکپلڈ سروسز میں گریجویٹ ہونے کی ضرورت ہے جن سے کوئی بھی پروڈکٹ فائدہ اٹھا سکتا ہے۔
چھوٹی ٹیمیں زیادہ موثر ہوتی ہیں۔ اس لیے ٹیموں پر زیادہ سے زیادہ سائز مقرر کرنا ضروری ہے، تاکہ وہ بہت بڑی نہ ہوں اور سست نہ ہوں۔
ہم ایک نئے تصور کو متعین کرنا شروع کر رہے ہیں جسے ہم "پوڈ" کہتے ہیں تاکہ ٹیم کے مناسب سائز کے ارد گرد مزید ڈھانچہ بنایا جا سکے۔ ہر پروڈکٹ کے اندر، ہم کسی مخصوص خصوصیت یا علاقے پر کام کرنے والے <10 لوگوں کے پوڈز کی وضاحت کریں گے۔ اگر ایک پھلی 10 سے زیادہ افراد کی ہو جاتی ہے، تو یہ وقت ہو گا کہ اسے دو حصوں میں تقسیم کر دیا جائے اور ہر ایک کو زیادہ مخصوص ہدف یا فوکس تفویض کیا جائے۔ پوڈز کو بھی توجہ مرکوز کرنے کی ضرورت ہے، اور ایک نارتھ اسٹار میٹرک جو کمپنی کے مجموعی میٹرکس سے منسلک ہے۔
بڑھتی ہوئی کمپنیوں کے اندر، یہ خطرہ ہے کہ پروڈکٹ اور انجینئرنگ ٹیمیں زبردست پروڈکٹس کی بجائے زبردست سلائیڈ ڈیک بھیجنا شروع کر دیں۔ یہ "منظم کرنے" کے لیے پرکشش ہو سکتا ہے اور ایسا محسوس کر سکتا ہے جیسے اعلیٰ افسران کو دکھائے گئے ایک خوبصورت ڈیک کے ساتھ میٹنگ بہت اچھی ہو گئی۔ لیکن ہمارے گاہک ہماری تخلیق کردہ سلائیڈ ڈیک کو کبھی نہیں دیکھتے ہیں۔ وہ صرف پروڈکٹ دیکھتے ہیں۔
لہذا ہم پروڈکٹ اور انجینئرنگ کے جائزوں میں سلائیڈ ڈیک پر پابندی لگانے کا تجربہ کر رہے ہیں۔ سلائیڈ ڈیک کے بجائے، آپ دکھا سکتے ہیں:
- آپ کے میٹرکس کے ساتھ ایک ڈیش بورڈ — امید ہے کہ آپ کی ٹیم کم از کم ہفتہ وار بہر حال اسے دیکھ رہی ہے۔
- فگما ماک اپس
- لیکن سب سے اہم بات.... پروڈکٹ خود دکھائیں اور اسے لائیو استعمال کریں!
ایکشن آئٹمز کیپچر کرنے کے لیے ایک صفحہ کا ایجنڈا شامل کرنا، یا تکنیکی ڈیزائن دستاویزات جیسے کسی بھی پری ریڈز سے لنک کرنا ٹھیک ہے۔ لیکن مصنوعات اور انجینئرنگ کے جائزوں میں وقت کا بہترین استعمال یہ ہے کہ آپ اپنی اسکرین کا اشتراک کریں اور موبائل یا ویب پر اصل پروڈکٹ کو دیکھیں۔ یہ پروڈکشن ورژن، یا اسٹیجنگ ورژن ہوسکتا ہے۔ اہم بات یہ ہے کہ پروڈکٹ کے ساتھ ہاتھ ملانا، یہ دیکھنا کہ گاہک کیا دیکھ رہا ہے (یا دیکھنے والا ہے)، اور اسے بہتر بنانا ہے۔
جیسا کہ ہم ایسا کرتے ہیں، ہمیں میٹنگوں میں کیا اچھا ہو رہا ہے اس کے بارے میں بات کرنے میں زیادہ وقت گزارنے سے گریز کرنا چاہیے۔ ہم پہلے سے پڑھی جانے والی چیزوں کو شیئر کر سکتے ہیں، اور اسے منانے کے لیے ایک لمحہ نکال سکتے ہیں، لیکن میٹنگز میں زیادہ تر وقت اس بات پر مرکوز ہونا چاہیے کہ کیا اچھا نہیں چل رہا ہے، تاکہ ہم پروڈکٹ کو بہتر بنا سکیں۔
اس نکتے کو بڑھا چڑھا کر پیش کرنا مشکل ہے۔ کمپنیوں کے اندر، بہت ساری چیزیں ہیں جو کام کی طرح محسوس کرتی ہیں، لیکن بالآخر کسٹمر کے تجربے کو بہتر نہیں کرتی ہیں — مارکیٹ کے چکروں اور منفی پریس سے لے کر پالیسی کی کوششوں، اندرونی سیاست/ڈرامہ، عنوانات، اور معاوضے تک۔ ہمارے پاس ایسی ٹیمیں ہیں جو ان شعبوں پر توجہ مرکوز کرتی ہیں، تاکہ کمپنی کی اکثریت (80%+) صارفین سے بات کرنے اور بہتر مصنوعات بنانے پر مرکوز رہ سکے۔
بڑی کمپنیاں ترجیح اور خصوصیت کی درخواستوں کے ارد گرد لامتناہی میٹنگوں سے بھی سست ہوجاتی ہیں۔ ہمیں ایک ایسے ماڈل کی طرف جانے کی ضرورت ہے جہاں تمام پروڈکٹ اور انجینئرنگ ٹیمیں (صرف مشترکہ خدمات ہی نہیں) APIs شائع کرتی ہیں تاکہ دوسری ٹیمیں اس سے فائدہ اٹھا سکیں جو وہ بنا رہے ہیں۔ کبھی میٹنگ شیڈول کرنے کی ضرورت کے بغیر. دوسرے لفظوں میں، انہیں اپنی خدمات کو تیار کرنے اور دوسری ٹیموں کو انہیں سیلف سروس کے طریقے سے استعمال کرنے کی اجازت دینے کی ضرورت ہے۔
اس کے لیے ہمیں ایک اندرونی API کیٹلاگ کو اپنانے کی ضرورت ہے جہاں Coinbase کا کوئی بھی انجینئر مناسب سروس تلاش کرنے کے لیے براؤز کر سکتا ہے۔ اس کے بغیر، کسی بھی انجینئر کے لیے یہ جاننا بھی مشکل ہے کہ آیا کوئی API موجود ہے، جس کی وجہ سے ڈپلیکیٹ کام ہوتا ہے۔ تمام سروسز کو "پکی سڑکوں" کا استعمال کرتے ہوئے آرکیٹیکٹ کرنے کی ضرورت ہے، یعنی تصدیق، لاگنگ، آلات وغیرہ کے لیے مستقل لائبریریاں اور زبانیں۔
بالآخر، اس میں سے بہت کچھ کمپنی کے اندر بانی ذہنیت کو برقرار رکھنے اور مالکان کی طرح کام کرنے پر آتا ہے۔ زیادہ تر کمپنیاں اینٹی اسٹیبلشمنٹ ہو کر شروعات کرتی ہیں، دنیا میں کچھ غلط کو درست کرنے کی کوشش کرتی ہیں۔ لیکن جیسے جیسے وہ بڑے اور کامیاب ہوتے جاتے ہیں، وہ نئی اسٹیبلشمنٹ بننا شروع کر دیتے ہیں۔ وہ مطمئن ہو جاتے ہیں، محسوس کرتے ہیں کہ وہ جیت گئے ہیں، اور بیوروکریسی کا قیام۔
Coinbase میں، ہماری اقدار میں سے ایک قابل تکرار اختراع ہے، یعنی ہم ہمیشہ سرحد کو آگے بڑھانا چاہتے ہیں۔ ہم 70/20/10 وسائل مختص کرنے کا ماڈل استعمال کرتے ہیں جہاں ہم اپنے بنیادی کاروبار میں اپنے وسائل کا 70%، اور 20% سٹریٹجک کوششوں میں لگاتے ہیں، ہم یہ بھی یقینی بناتے ہیں کہ ہمارے وسائل کا 10% ہمیشہ نئے نئے دائو کی طرف جا رہا ہے۔ اور ہم ہمیشہ ایسی مصنوعات بنانے کی کوشش کرتے ہیں جو سب سے زیادہ قابل اعتماد اور استعمال میں آسان ہوں، تاکہ ہم ایک ارب لوگوں کو کرپٹو میں لا سکیں۔ یہ دنیا میں معاشی آزادی کو بڑھانے کے اپنے مشن کو پورا کرنے کا بہترین طریقہ ہے۔
Coinbase کی کامیابی ہمیشہ ایک اسٹارٹ اپ ذہنیت کے ساتھ موثر طریقے سے کام کرنے کی صلاحیت میں جڑی رہی ہے۔ اب، جیسا کہ ہم اپنے نئے پیمانے پر ایڈجسٹ کر رہے ہیں، ہمیں ان چیزوں کی طرف واپس جانے کی ضرورت ہے جنہوں نے ہمیں کامیاب بنایا — مزید کارکردگی کو چلانے اور اس خوش فہمی کو دور کرنے کے لیے جو ایک بڑی کمپنی میں جا سکتی ہے۔ ہمیں اپنے لیڈروں کو فیصلے کرنے کے لیے اور اپنی ٹیموں کو بہترین مصنوعات گاہکوں تک پہنچانے کے لیے بااختیار بنانے کی ضرورت ہے۔ یہ آسان نہیں ہوگا، اور ہمیں ایڈجسٹ کرتے رہنے کی ضرورت ہوگی۔ لیکن ہم اس حد تک پہنچ گئے ہیں، اور مجھے یقین ہے کہ اگر ہم اب ہوشیار فیصلے کرتے ہیں، تو یہ صرف شروعات ہوگی۔
کمپنیاں اپنی صورتحال کو بہترین طریقے سے فٹ کرنے کے لیے مختلف طریقوں سے گرتی ہوئی کارکردگی کے اس مسئلے سے رجوع کرتی ہیں۔ ہم نے ان تبدیلیوں اور ٹولز کو لاگو کرنے کے بارے میں اہم تحقیق کرنے کے بعد ہم آہنگ کیا ہے کہ دوسری کمپنیاں اس پر کیسے تشریف لے گئیں۔ یہاں چند عظیم کتابیں اور وسائل ہیں جنہوں نے مجھے اس موضوع پر تعلیم دینے میں مدد کی:
- ایمپ اٹ اپ: فرینک Slootman ایک عظیم ہے بلاگ پوسٹ اس پر جو ایک کتاب میں تبدیل ہوگئی۔ بنیادی پیغام یہ ہے کہ جب کوئی کہے کہ میں اگلے ہفتے آپ کے پاس واپس آؤں گا، تو بتائیں کہ کل کیسا ہے۔ جب کوئی کہتا ہے کہ اس میں چھ مہینے لگیں گے تو پوچھیں کہ اگر ہمیں کرنا پڑے تو ہم چھ ہفتوں یا چھ دنوں میں کیسے کریں گے۔
- جہاز کا رخ موڑ دیں۔: اس کتاب کا بنیادی پیغام اپنے مینیجر سے یہ پوچھنے کے بجائے ہے کہ آپ کو کیا کرنا چاہیے، اسے بتائیں کہ آپ کیا کریں۔ ارادہ کرنے کے لیے، اور ضرورت پڑنے پر وہ آپ کی سوچ میں ترمیم کریں گے۔ آپ کو ابھی بھی مطلع کرنے کی ضرورت ہے، لیکن بہترین راستہ کا فیصلہ کرنا آپ کی ذمہ داری ہے۔
- بانیوں کی ذہنیت: بنیادی پیغام ایک باغی ذہنیت کو برقرار رکھنا ہے، جس میں کارروائی، جرات مندانہ مشن، گاہک کی وکالت، اور مزید بہت کچھ ہے۔ کوشش کریں۔ تصویر مزید تفصیلات کے لئے.
- کوآرڈینیشن ہیڈ ونڈز: اسکیل شدہ تنظیموں کو ڈھیلے طریقے سے جوڑے جانے اور مضبوطی سے منسلک ہونے کی ضرورت ہے۔ دوسرے لفظوں میں، ایک اعلیٰ سطحی مشن، اقدار، اور میٹرکس پر صف بندی کریں، پھر لیڈروں کو زیادہ مقامی فیصلہ سازی کے ساتھ اپنا راستہ خود بنانے کا اختیار دیں۔
