Hoạt động hiệu quả trên quy mô

Bởi Brian Armstrong, Giám đốc điều hành và Đồng sáng lập

Khi các công ty mở rộng quy mô, chúng thường hoạt động chậm lại và kém hiệu quả hơn. Cần nhiều đô la hơn, nhiều người hơn và nhiều thời gian hơn để hoàn thành mọi việc. Việc điều phối trở nên khó khăn hơn, quyền phủ quyết xuất hiện, khả năng chấp nhận rủi ro giảm dần và các nhóm trở nên tập trung hướng nội thay vì tập trung vào khách hàng của họ.

Trong khi quỹ đạo này là tự nhiên, nó không phải là tất yếu. Mọi công ty lớn, từ Amazon đến Meta cho đến Tesla, đều tìm ra cách để duy trì năng lượng sáng lập của họ kết hợp với các biện pháp kiểm soát thích hợp, ngay cả khi họ mở rộng quy mô lớn hơn nhiều so với Coinbase hiện nay. Các công ty vĩ đại duy trì tư duy nổi dậy của họ, vì sợ trở nên tự mãn và không thích hợp theo thời gian.

Đó là lý do tại sao chúng tôi đang tập trung vào việc thúc đẩy hiệu quả hơn tại Coinbase. Sau 18 tháng tăng trưởng nhân viên ~ 200% so với cùng kỳ năm trước, nhiều công cụ nội bộ và nguyên tắc tổ chức của chúng tôi đã bắt đầu trở nên căng thẳng hoặc phá vỡ. Vì vậy, chúng tôi đã nghiên cứu để xác định tập hợp các thay đổi mà chúng tôi cần thực hiện để giúp chúng tôi thành công ở quy mô mới này.

Bước đầu tiên đã làm chậm đáng kể sự phát triển của chúng tôi và đưa ra quyết định khó khăn là giảm quy mô của nhóm hiện tại, mà chúng tôi công bố hồi tháng trước. Trong tương lai, chúng tôi sẽ tiếp tục tìm cách để làm cho Coinbase hiệu quả hơn, đồng thời quay trở lại tư duy và cách tiếp cận đã giúp chúng tôi thành công. Tôi tin rằng những bước này sẽ đưa chúng ta tiến lên phía trước.

Chúng tôi sử dụng DRI (các cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp) để giúp chúng tôi thực thi nhanh hơn. DRIs cân bằng đầu vào từ nhóm và đưa ra quyết định rõ ràng kịp thời.

Nhưng bây giờ chúng tôi là một công ty lớn hơn với nhiều sản phẩm thay vì một, chúng tôi cần điều chỉnh cách chúng tôi đưa ra quyết định - đẩy hầu hết việc đưa ra quyết định trong tổ chức, loại bỏ các nút thắt và trao quyền cho các nhà lãnh đạo sản phẩm của chúng tôi.

Các DRI thường có cám dỗ để thúc đẩy việc đưa ra quyết định trong chuỗi khi họ không chắc chắn hoặc không muốn chấp nhận rủi ro. Đôi khi họ sợ bị sa thải nếu quyết định không suôn sẻ. Đó là lý do tại sao, nếu có thể, chúng tôi ngày càng tập trung vào việc xác định các DRI "đơn luồng". Đơn luồng là biệt ngữ công nghệ chỉ đơn giản có nghĩa là chỉ tập trung vào một lĩnh vực duy nhất. DRI luồng đơn là người cao cấp nhất có có thể công việc là điều hành một sản phẩm hoặc sáng kiến ​​nhất định, người này thường sẽ là người lãnh đạo kỹ thuật hoặc quản lý sản phẩm. Chúng không thể là DRI đơn luồng nếu chúng là DRI của nhiều lĩnh vực.

Điều này có thể có nghĩa là không phải mọi quyết định đều hoàn hảo. Nhưng điều đó không sao nếu chúng ta có thể mở rộng tầm ảnh hưởng của mình và trao quyền cho các chuyên gia về chủ đề, những người gần gũi hơn với sản phẩm và gần gũi hơn với khách hàng của chúng ta.

Mỗi sản phẩm của chúng tôi đều có các đối thủ cạnh tranh tài trợ tốt là các công ty tận tâm. Chúng tôi tin rằng cách phù hợp để cạnh tranh là khuyến khích các nhà lãnh đạo sản phẩm của chúng tôi cũng điều hành sản phẩm của họ giống như một công ty độc lập hơn. Các công ty phải đạt được mức tăng trưởng có lợi nhuận trên một khoảng thời gian hợp lý nào đó. Theo thời gian, chúng tôi sẽ có thể cung cấp cho các nhà lãnh đạo sản phẩm tầm nhìn trực tiếp về P&L của họ, vì vậy họ có thể đưa sản phẩm của mình theo hướng tích cực và đưa ra quyết định tốt hơn về nơi đầu tư, trong khi ở cấp điều hành, chúng tôi sẽ tiếp tục xem xét hiệu suất hợp nhất.

Trong khi các nhà lãnh đạo sản phẩm có thể hoạt động độc lập, thường có các yếu tố chung giữa các sản phẩm. Chúng tôi đã chia sẻ các dịch vụ về cách khách hàng tham gia, quản lý tài khoản của họ, lưu trữ tiền điện tử, thêm phương thức thanh toán, giao dịch tiền điện tử, v.v. Hoàn thành sai, các dịch vụ được chia sẻ có thể làm chậm và khiến nhóm sản phẩm thất vọng. Nhưng khi chúng hoạt động tốt, chúng có thể tạo ra sức mạnh tổng hợp đáng kinh ngạc giữa các sản phẩm và tích hợp sản phẩm sâu hơn.

Nhóm sản phẩm không bắt buộc phải sử dụng dịch vụ chia sẻ nửa thực phẩm. Nhưng khi dịch vụ dùng chung đã hoàn thiện, tất cả các sản phẩm có thể được yêu cầu sử dụng. Chúng tôi nhận thấy rằng việc bắt đầu một dịch vụ được chia sẻ với một sản phẩm cố định thường có ích. Khi rõ ràng rằng chúng tôi đang cố gắng trùng lặp hoặc tạo ra trải nghiệm người dùng không nhất quán trên các sản phẩm của mình, các dịch vụ cần phải chuyển đổi thành các dịch vụ được tách biệt rõ ràng mà bất kỳ sản phẩm nào cũng có thể tận dụng.

Các nhóm nhỏ hiệu quả hơn. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải đặt kích thước tối đa cho các nhóm, để chúng không phát triển quá lớn và chậm lại.

Chúng tôi đang bắt đầu triển khai một khái niệm mới mà chúng tôi gọi là “nhóm” để tạo ra nhiều cấu trúc hơn với quy mô phù hợp của một nhóm. Trong mỗi sản phẩm, chúng tôi sẽ xác định nhóm <10 người làm việc trên một tính năng hoặc khu vực cụ thể. Nếu một nhóm phát triển đến hơn 10 người, thì sẽ đến lúc chia nhóm đó ra làm hai và chỉ định cho mỗi nhóm một mục tiêu hoặc trọng tâm cụ thể hơn. Các nhóm cũng cần phải có trọng tâm và chỉ số sao bắc cực liên kết với các chỉ số tổng thể của công ty.

Bên trong các công ty đang phát triển, có một nguy cơ là các đội sản phẩm và kỹ thuật bắt đầu vận chuyển các sàn trượt tuyệt vời thay vì các sản phẩm tuyệt vời. Nó có thể bị hấp dẫn để “quản lý” và cảm thấy như một cuộc họp đã diễn ra tuyệt vời với một bộ bài đẹp được trình bày cho cấp trên. Nhưng khách hàng của chúng tôi không bao giờ nhìn thấy các trang trình chiếu mà chúng tôi tạo ra. Họ chỉ nhìn thấy sản phẩm.

Vì vậy, chúng tôi đang thử nghiệm việc cấm sàn trượt trong các bài đánh giá sản phẩm và kỹ thuật. Thay vì trang trình bày, bạn có thể hiển thị:

• Một bảng điều khiển với các chỉ số của bạn - hy vọng nhóm của bạn đang xem xét điều này ít nhất hàng tuần
• Mô hình Figma
• Nhưng quan trọng nhất là…. Hiển thị chính sản phẩm và sử dụng nó trực tiếp!

Bạn có thể đưa vào chương trình một trang để nắm bắt các mục hành động hoặc liên kết đến bất kỳ bản đọc trước nào như tài liệu thiết kế kỹ thuật. Nhưng cách sử dụng thời gian tốt nhất trong đánh giá sản phẩm và kỹ thuật là chia sẻ màn hình của bạn và xem qua sản phẩm thực tế trên thiết bị di động hoặc web. Nó có thể là phiên bản sản xuất hoặc phiên bản dàn dựng. Điều quan trọng là tận tay với sản phẩm, xem những gì khách hàng đang nhìn thấy (hoặc sắp xem), và làm cho nó trở nên tốt hơn.

Khi làm điều này, chúng ta nên tránh dành quá nhiều thời gian để nói về những gì đang diễn ra tốt đẹp trong các cuộc họp. Chúng tôi có thể chia sẻ những gì đang diễn ra tốt đẹp trong phần đọc trước và dành một chút thời gian để ăn mừng điều đó, nhưng phần lớn thời gian trong các cuộc họp nên tập trung vào những gì diễn ra không tốt để chúng tôi có thể cải thiện sản phẩm.

Thật khó để nói quá về điểm này. Bên trong các công ty, có rất nhiều thứ khiến bạn cảm thấy thích công việc, nhưng cuối cùng lại không cải thiện trải nghiệm của khách hàng - từ chu kỳ thị trường và báo chí tiêu cực, đến nỗ lực chính sách, chính trị nội bộ / phim truyền hình, chức danh và lương thưởng. Chúng tôi có các nhóm tập trung vào các lĩnh vực này, để phần lớn công ty (80% trở lên) có thể tiếp tục tập trung vào việc nói chuyện với khách hàng và xây dựng các sản phẩm tốt hơn.

Các công ty lớn hơn cũng bị chậm lại bởi các cuộc họp liên tục xoay quanh các yêu cầu về ưu tiên và tính năng. Chúng tôi cần chuyển sang mô hình mà tất cả các nhóm sản phẩm và kỹ thuật (không chỉ các dịch vụ được chia sẻ) xuất bản API để các nhóm khác có thể hưởng lợi từ những gì họ đang xây dựng mà không cần lên lịch họp. Nói cách khác, họ cần sản xuất dịch vụ của mình và cho phép các nhóm khác sử dụng chúng theo cách tự phục vụ.

Điều này yêu cầu chúng tôi áp dụng danh mục API nội bộ nơi bất kỳ kỹ sư nào tại Coinbase đều có thể duyệt để tìm một dịch vụ thích hợp. Nếu không có điều này, rất khó cho bất kỳ kỹ sư nào thậm chí có thể biết liệu API có tồn tại hay không, dẫn đến công việc trùng lặp. Tất cả các dịch vụ cần phải được kiến ​​trúc bằng cách sử dụng “những con đường trải nhựa”, có nghĩa là các thư viện và ngôn ngữ nhất quán để xác thực, ghi nhật ký, thiết bị đo đạc, v.v. Nhiều API này cũng sẽ xuất hiện trong Coinbase Cloud cho khách hàng bên ngoài, khiến chúng thậm chí còn mạnh mẽ hơn.

Cuối cùng, phần lớn điều này xuất phát từ việc duy trì tâm lý người sáng lập bên trong công ty và hành động như những người chủ. Hầu hết các công ty bắt đầu bằng cách chống lại sự thành lập, tìm cách sửa chữa một số sai lầm trên thế giới. Nhưng khi lớn hơn và thành công hơn, họ bắt đầu trở thành cơ sở mới. Họ tự mãn, cảm thấy rằng họ đã thắng, và bộ máy quan liêu bắt đầu.

Tại Coinbase, một trong những giá trị của chúng tôi là sự đổi mới có thể lặp lại, nghĩa là chúng tôi luôn muốn thúc đẩy biên giới. Chúng tôi sử dụng mô hình phân bổ nguồn lực 70/20/10 trong đó chúng tôi đầu tư 70% nguồn lực vào hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình và 20% cho các nỗ lực chiến lược, chúng tôi cũng đảm bảo 10% nguồn lực của chúng tôi luôn hướng tới những vụ đặt cược mới đầy tham vọng. Và chúng tôi luôn cố gắng tạo ra các sản phẩm đáng tin cậy nhất và dễ sử dụng nhất, để chúng tôi có thể thu hút một tỷ người tham gia vào tiền điện tử. Đây là cách tốt nhất để hoàn thành sứ mệnh tăng cường tự do kinh tế trên thế giới của chúng tôi.

Thành công của Coinbase luôn bắt nguồn từ khả năng hoạt động hiệu quả với tư duy khởi nghiệp. Bây giờ, khi chúng tôi điều chỉnh theo quy mô mới, chúng tôi cần quay lại những điều đã làm nên thành công của chúng tôi - để thúc đẩy hiệu quả hơn và rũ bỏ sự tự mãn có thể len ​​lỏi vào một công ty lớn hơn. Chúng tôi cần trao quyền cho các nhà lãnh đạo của mình để đưa ra quyết định và các nhóm của chúng tôi để cung cấp những sản phẩm tuyệt vời cho khách hàng. Nó sẽ không dễ dàng và chúng tôi sẽ cần phải tiếp tục điều chỉnh. Nhưng chúng tôi đã tiến xa đến mức này, và tôi tin tưởng rằng nếu chúng tôi đưa ra quyết định thông minh ngay bây giờ, đó sẽ chỉ là bước khởi đầu.

Các công ty tiếp cận vấn đề suy giảm hiệu quả này theo nhiều cách khác nhau, để phù hợp nhất với tình hình của họ. Chúng tôi đã căn cứ vào việc triển khai những thay đổi và công cụ này sau khi thực hiện nghiên cứu quan trọng về cách các công ty khác đã điều hướng điều này. Dưới đây là một số cuốn sách và tài nguyên tuyệt vời đã giúp tôi hướng dẫn về chủ đề này:

• Khuếch đại nó lên: Frank Slootman có một blog đăng bài về điều này đã trở thành một cuốn sách. Thông điệp cốt lõi là khi ai đó nói rằng tôi sẽ liên hệ lại với bạn vào tuần tới, hãy nói thế nào về ngày mai. Khi ai đó nói rằng sẽ mất sáu tháng, hãy hỏi chúng tôi sẽ làm như thế nào trong sáu tuần hoặc sáu ngày nếu chúng tôi phải làm vậy.
• Xoay tàu: Thông điệp cốt lõi của cuốn sách này là thay vì hỏi người quản lý của bạn rằng bạn nên làm gì, hãy nói với họ những gì bạn ý định và họ sẽ chỉnh sửa suy nghĩ của bạn nếu cần. Bạn vẫn cần thông báo, nhưng bạn có trách nhiệm quyết định con đường tốt nhất.
• Những người sáng lập Mentality: Thông điệp cốt lõi là duy trì một tư duy nổi dậy, thiên về hành động, sứ mệnh táo bạo, vận động khách hàng và hơn thế nữa. Thử danh mục câu để biết thêm chi tiết.
• Điều phối ngược dòng: Các tổ chức theo quy mô cần được liên kết lỏng lẻo và liên kết chặt chẽ. Nói cách khác, điều chỉnh dựa trên sứ mệnh, giá trị và chỉ số cấp cao, sau đó trao quyền cho các nhà lãnh đạo thực hiện con đường riêng của họ với việc ra quyết định được bản địa hóa hơn.