适应变化
评论人士正在谈论2022年中下旬全球供应链将恢复到供需相对平衡的局面，但这不会是事情的结束；未来供应链将会出现更频繁（而且可能更严重）的中断。
这并不是供应链第一次承受压力。过去，供应链的挑战完全是由人类的直接行为引起的，人们的反应最终解决了供需状况。然而，2021年的挑战还包含一个额外因素——气候变化。
与供应链网络一样，大气、海洋和生物等自然系统也是复杂的。所有复杂系统的一个特点是它们寻求影响它们的力量之间的平衡。然而，当外力将系统推离其平衡状态太远时，系统将突然改变其结构并建立新的平衡。一旦发生这样的变化，就几乎不可能将系统更改为原来的样子。
系统波动性的增加提供了可能发生重大变化的警告信号；但系统变更的时间很难预测。随着自然系统波动性的增加，您组织的供应链网络将会适应，但无需您的指导或控制。
变革的后果
供应链是一个流动（物品、金钱、数据和信息）的概念，是从时间和成本的概念发展而来的。这些流程被确定为一系列向装配商提供中间产品的生产组织，并将产品交付给客户，例如：零售商和/或最终用户。
过去50年来，商业结构和供应链的变化是由发达国家上市公司的高级管理层推动的。他们的典型目标是短期投资回报 (RO)I 和利润最大化，因此他们不需要考虑其行为的长期后果。
自 1970 世纪 3 年代以来，品牌公司减少了对制造的参与，因为他们希望将（主要）固定工厂成本变成可变成本。因此，他们变得更加依赖第三方分销 (XNUMXPL) 业务，以促进合同制造商和供应商（通常位于低成本国家）提供的扩展供应链。
全球供应商的灵活性使品牌能够深化和扩展其产品范围，从而缩短产品生命周期、提高产品周转率并增加库存单位 (SKU)。结果是，由于用户根据促销活动改变偏好，导致需求波动更大。这产生了乐观（且不太可靠）的销售预测，这使得合同工厂更难以预测和规划。
这些业务结构的变化并没有改变高级管理层的业务目标。例如，JIT（以及后来的“精益”）背后的目标是消除浪费——库存的减少是结果；但大多数企业只考虑减少库存，而不考虑消除浪费。
当前的供应链中断表明，供应链的变化是执行决策的结果，也是“降低成本”方法的结果，而这种方法是在没有改进规划知识和组织结构的情况下实施的。
管理响应
下图是一个 LAL 模板，用于说明供应链专业人员在自然系统波动造成的持续破坏的新环境中所需的思维类型 - 疾病流行、热带风暴（旋风、飓风和台风）、洪水、干旱和火灾，加上地震和火山。正如当前大流行中所发现的那样，自然系统的波动可能会影响消费者一些意想不到的购买决定。
如何应对中断将成为供应链不可或缺的一部分。选择似乎是：“即时”响应的能力；也就是说，卖一个 – 制造一个；将（回流和近岸）制造整合为企业的核心职能；对库存或产能冗余的投资，或改变供应链的规划方式。
卖一制一将主要存在于靠近消费者的地方。当前的例子是生产和销售街头食品的企业；面包;糖果；小蛋糕（纸杯蛋糕/馅饼）和冰淇淋。较小规模自动化和增材 (3D) 制造的发展将使其他物品能够在本地生产和销售，例如针织服装和服务零件。
低成本国家的制造业回流或近岸生产不太可能大规模进行。所需的流程变更以及新供应商的开发将增加成本，而无法保证适应性和灵活性以及响应能力的提高。同样的论点也适用于增加库存或产能。
最具吸引力的选择是改进识别和规划客户/消费者需求和全球供应变化的方式。这种方法已经存在了大约 40 年，但并未得到广泛采用。它是销售和运营管理 (S&OP)，一个平衡需求和供应的流程。如下图所示，当前的 S&OP 遵循为期四个星期的审查和行动流程，但在新环境中，这可能被认为响应速度太慢。
为了应对供应链波动性加剧的新情况，需要在产品系列层面建立基于计算机的“响应管理”系统，并基于 S&OP 模型，该系统在“实时”环境中运行 - 内部或通过云端'。这将是一种“假设”建模技术，可访问多个应用程序数据库来评估可用资源，并根据产品需求或供应可用性的当前和预期变化确定替代方案。考虑到实际可用的资源（材料/成品库存、内部和供应商的生产能力、物流能力和成本参数），它必须能够快速识别规划范围内可能采取的行动，并对选项进行测试和排序。
虽然有支持当前 S&OP 流程的应用程序，但 LAL 不知道有哪个应用程序可以满足响应管理的需求，但不久之后就会有可用的应用程序。
