颠覆性经济中的业务连续性规划

业务连续性计划 (BCP) 的最新定义必须在新经济、地缘政治以及 2023 年及以后供应链面临的无数其他破坏性压力的背景下进行审查。  

在 BCP 的新模型中，业务连续性不能被视为一项孤立的活动。 它最好被视为一项广泛的协作努力，让整个企业的合适人员参与进来，以定义 BCP 工作的范围、目的和目标。 在合作时，利益相关者的目标变得一致和清晰——从企业中各自的职能角度平等地处理端到端的观点。

在当前不断变化的环境中，BCP 应被视为公司战略和供应链设计流程的持续组成部分，并且企业应定期评估这些流程。 企业必须根据计划和经验教训，回顾哪些有效、哪些无效。 鉴于这些，他们必须设定对准备工作的预期——作战、战术和战略。

业务连续性计划的一个关键组成部分是灾难恢复计划，其中包含处理供应商、制造资产、运输通道甚至劳动力的供应链中断的策略。 该计划不仅应该制定如何重新建立市场供应，还应该制定如何恢复市场供应。 更高级的版本将具有明确的客户、渠道和产品优先级，与公司的战略和目标相一致。

此外，考虑新的“循环”价值链并将可持续性视为业务计划的关键部分，甚至“数字孪生”等技术，有助于创建流程、产品或服务的虚拟模型，从而增强网络优化。 这些流程也有助于企业低碳节能。 例如，在工业材料或制造业中，改造、翻新或修理现有产品可以降低排放，同时提高公司在发生中断时满足需求的能力。

总体而言，供应链中现有资产的循环至关重要——通过在需要时进行维修（使用内部或外部维修团队、升级、再制造和再利用）来确保现有资产尽可能长时间地使用。 围绕桌子制造的供应链可能会产生高达产品成本 80% 的废物。 这是由于生产这张桌子所需的原材料（木材、塑料和/或金属）的开采和/或种植，以及其制造和运输造成的空气污染造成的。  

然后就是供应。 自上而下，包括首席执行官、总经理、首席运营官，甚至董事会在内的最高管理层官员可能会质疑公司是否有足够的供应来维持其运营。 高层管理人员不想让公司的大客户感到不安，因此他们想知道供应链领导者如何帮助降低供应链风险。 这将帮助他们确定应急计划并重新确定项目的优先顺序。

在财务方面，首席财务官希望快速预测收入和支出，最好是在一系列情况下。 他或她可能想要收紧预算，推出更严格的审批流程，并在现有和新的供应商关系中寻找节省的机会。 相反，在某些情况下，公司最好投资额外的营运资金，因为这可能会带来更高的利润率。 同时关注运营、风险和利润有助于公司不仅应对天气事件，而且还拥有必要的资金来捕捉中断期间出现的不可避免的机会。

从外部来看，供应商希望了解组织的现状、现有合同、项目和条款。 他们想知道他们的业务和现金流将如何受到影响。 他们和其他人一样对自己的业务连续性感兴趣。

此外，公司的客户会想知道是否可以履行合同义务。 另一方面，有些可能会暂时停止，这意味着收入延迟或短缺。  

最好的消息是，根据 River Logic 进行的内部研究，如果实施得当，BCP 不仅可以提高弹性，还可以产生超过 10% 的强劲投资回报率。  

网络优化带来了业务连续性规划，为企业带来了新的适应性水平——这种适应性将使组织能够更好地生存和发展。

这些企业被迫仔细审查整体供应链成本、服务、风险、可持续性、弹性和利润之间的仔细权衡。

重视业务连续性的企业被迫从整个价值链的大局出发——连续性、循环解决方案、应急性、弹性和可持续性将推动一定程度的稳定性，从而创造竞争优势。 

卡洛斯·森特恩 (Carlos Centurion) 是以下公司的总裁兼首席执行官 河逻辑.  

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• Sumber: https://www.supplychainbrain.com/blogs/1-think-tank/post/36774-business-continuity-planning-in-a-disruptive-economy