品牌与文化融合:新员工准备好了吗?
作者:Jahan Mirun Jaganmohan,TIBCO 集成主管;马克·赫恩登 (Mark Herndon),并购领导委员会主席
品牌和人力资本是任何并购交易的根本性重要资产。然而,许多收购方未能有效地让目标公司的员工做好准备和调整,以接受和采用收购方的品牌和组织价值观。结果,对收购方和目标公司而言本应重要的“双赢”结果却在他们最无力承受干扰的时候错失了机会并导致变革管理赤字。
员工往往喜欢他们公司的品牌。他们为此感到自豪。它展示了团队、社区、价值主张以及他们的集体努力和成功。当我们看到我们的品牌得到认可并且徽标得到适当展示时,我们的自豪感就会增强,我们的精神也会振奋。一般来说,我们的目标公司员工对于他们自己的品牌也会感受到同样的情感联系,而且感受同样强烈。无论是否表达出来,整合过程中都存在一个重要的“我的问题”和与品牌转型相关的潜在文化爆发点。当目标公司品牌转型时,你不能指望这些强烈的情感联系会消失并继续使用收购方的品牌。
与新员工不同,通过收购引入的员工具有多种心态。有些人可能对这笔交易感到兴奋和乐观;有些人可能担心工作保障;在你向他们展示优势之前,许多人会“持观望态度”;最后,有些人甚至会反对这项交易。与任何变革管理或文化挑战一样,一分深思熟虑的规划和扎实的实施胜过一分的损害控制。以下想法将帮助您和您的团队管理这一至关重要的转变。
- 创建“唤醒”公告和第一天。一个熟练而有效的领导者绝不会以“充耳不闻”、傲慢、自私或缺乏同理心的方式与选民互动。然而,在许多交易中,这正是品牌转型和公司炫耀所发生的情况。母公司领导团队会分发收购方的各种公司礼品,并无休止地谈论其文化和核心价值观,而排除对目标公司自身理想属性的任何有意义的讨论。赃物很棒,而且最终很有价值,但请记住,它可能不会以同样的方式引起目标公司员工的共鸣——至少在最初是这样。一个可靠的做法是向员工赠送一份小欢迎礼物,并在整个集成生命周期中逐步引入赠品以及有意义的事件、流程、成就和活动。对收购方品牌的欣赏会随着时间的推移而增长,并且与收购方的人员、价值观和能力的直接经验成正比。一些收购方在建立信任关系之前不会提供公司赠品。例如,不要向对应的工作流程领导发送一份非个人的公司赠品,而是发送一份手写的个人便条以及漂亮但便宜的物品,反映您的家乡或紧邻的地理区域的独特或独特之处。另一种选择可能是将赃物联合品牌为专门与过渡期相关的文物。过渡标志和口号有时用于此目的,并清楚地传达公司及其集体资产(品牌、人员、知识产权、能力等)正在齐心协力,使事情变得更好,并与共同的思维方式、工作方式保持一致。和有关。
- 将品牌和文化融入您的并购生命周期。一流的收购者所做的不仅仅是谈论品牌和文化。他们将品牌和文化融入整个并购生命周期,并采取切实、有意义的步骤,在交易和整合的每个阶段解决品牌和文化问题。完成此操作后,不可避免地会对目标公司的品牌/价值观/文化进行一些记录、讨论和分析,这些文件、讨论和分析具有优点或与收购方的品牌/价值观/文化特别同步。对于公司并购生命周期的每个阶段,评估如何以及何时考虑品牌、文化和价值观,并为并购生命周期每个阶段的每个类别确定至少 2-3 个检查点、行动或要求。保持简单、实用、有用。确保在流程的每个阶段至少有一些关于品牌、价值观和文化的转变和调整的讨论和决策。当新的团队领导或团队资源因其特定角色和职责而迁入或迁出交易时,请确保有一份简报,以提供背景和理解的连续性,作为各个阶段之间的桥梁。在可能的情况下,不仅仅是“辞旧迎新”,还应进行各种互动,以说明、链接或潜在地将目标公司的品牌、价值观和文化的相关元素纳入收购方的品牌、价值观和文化中。
- 首先寻求理解。像在市政厅或小组会议上向目标员工提出重要的、高收益的问题这样简单的事情,就表明我们并不是简单地盲目地让他们接受我们的方式,而是我们想向他们学习。例如:“您希望我们了解您、您的品牌和文化的哪些方面?;您特别喜欢什么(这家公司、您的品牌和您的文化)?;并且,描述一个事件,其中(您、您的团队、您的公司)……克服了重大挑战并最终取得了巨大成功,成为使这家公司如此特别的重要组成部分?”
- 作为运营模式分析的一部分,仔细绘制品牌和文化。在快速实现交易价值的压力下,一些收购方跳过或忽略了文化和品牌转型最重要的要素之一——仔细分析和规划两家公司的运营模式,并共同定义应该或不应该做什么。交易结束后它们发生了变化。运营模型代表了组织如何交付价值和自身运营。在设计最终状态运营模式之前,必须捕捉、讨论和理解品牌属性、价值观、文化的关键驱动力、“秘密武器”和其他独特之处。大多数运营模式通常都会解决“组织成功的三位一体”,即结构、流程和人员。然而,品牌、文化和价值观在运营模式中的哲学、政策和实践中深深地、显着地交织在一起。只有理解运营模式的这些核心要素,组织才能对过渡状态和最终状态运营模式做出最佳决策,并确信所提出的整合决策不会产生意想不到的负面后果。
她在获奖书中写道, 融合:品牌与文化的融合如何为世界上最伟大的公司提供动力作者丹尼斯·李·约恩 (Denise Lee Yohn) 有效地总结了正确实施并购这一方面的重要性。 “独立而言,品牌和文化是强大的、默默无闻的商业驱动力。但是,当你将两者融合在一起,在它们之间建立一种相互依存、相辅相成的关系时,你就创造了组织力量,而这是仅靠培养其中一个或另一个是不可能实现的。”
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贾汉·米伦·贾甘莫汉 是 TIBCO Software Inc. 的合并后整合领导者,他们的使命是“通过技术解决有意义的人类挑战”。她获得了认证并购专家 (CMAS®她于 2020 年获得博士学位,并于 2015 年获得霍特国际商学院 MBA 学位,主修商业分析、项目管理以及供应链和物流管理。 Mirun 还拥有 Scrum Master (CSM)、软件工程荣誉文凭 (HDSE)、LOMA 290 等其他认证,并且是管理咨询协会认证 MCIL1-分析师。
马克·赫恩登 是 并购整合完整指南:支持各个层面并购整合的流程工具, 第三版 (乔西·巴斯,2014);并担任并购领导委员会主席,该委员会是一个由全球专业服务公司、专家以及兼并、收购、资产剥离和合资企业的艺术和科学领域的企业从业者组成的教育联盟。在过去的 5,000 年里,并购领导委员会及其合作伙伴组织培训了近 700 名高管,代表来自各个行业领域的 MA&D 艺术和科学领域的 XNUMX 多家一流公司。并购领导委员会通过各种专有研究计划和出版物、在线和现场培训计划、最佳实践,积极支持企业并购从业者;以及针对企业并购从业者的行业首个认证——认证并购专家 (CMAS®)。
资料来源:https://www.macouncil.org/blog/2021/03/01/integrating-brand-and-cultures
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