作者：Brian Armstrong，首席执行官兼联合创始人
随着公司规模的扩大，它们通常会放慢速度并降低效率。 完成任何事情都需要更多的钱、更多的人和更多的时间。 协调阻力增加，否决权出现，风险承受能力减弱，团队变得专注于内心而不是专注于他们的客户。
虽然这种轨迹是自然的，但并非不可避免。 每家伟大的公司，从亚马逊到 Meta 再到特斯拉，都找到了结合适当控制来保持其创始活力的方法，即使它们的规模比今天的 Coinbase 大得多。 伟大的公司保持他们的叛逆心态，害怕随着时间的推移变得自满和无关紧要。
这就是为什么我们专注于提高 Coinbase 的效率。 经过 18 个月的约 200% y/y 员工增长，我们的许多内部工具和组织原则已经开始紧张或崩溃。 因此，我们一直在挖掘以确定我们需要做出的一系列改变，以帮助我们在这个新的规模上取得成功。
第一步是显着减缓我们的增长，并做出了缩小现有团队规模的艰难决定，我们 上个月宣布. 展望未来，我们将继续寻找提高 Coinbase 效率的方法，并回归让我们成功的心态和方法。 我相信这些步骤将推动我们前进。
我们使用 DRI（直接负责的个人）来帮助我们更快地执行。 DRI 平衡团队的投入，并及时做出明确的决定。
但是现在我们是一家拥有许多产品而不是一个产品的大公司，我们需要调整我们的决策方式——在组织中推动大多数决策，消除瓶颈并授权我们的产品负责人。
当 DRI 不确定或不想冒险时，他们通常会倾向于推动决策链。 有时，如果决策不顺利，他们害怕被解雇。 这就是为什么在可能的情况下，我们越来越关注识别“单线程”DRI。 单线程是技术术语，仅仅意味着只专注于一个领域。 单线程 DRI 是最高级的人 仅由 工作是运行给定的产品或计划，这通常是产品管理或工程领导。 如果它们是多个区域的 DRI，它们就不能是单线程的 DRI。
这可能意味着并非每个决定都是完美的。 但是，如果我们能够扩大我们的影响力并赋予更接近产品和客户的主题专家权力，那就没问题了。
我们的每款产品都有资金充足的竞争对手，他们都是敬业的公司。 我们相信正确的竞争方式是激励我们的产品领导者也像独立公司一样运行他们的产品。 公司必须在合理的时间范围内实现盈利增长。 随着时间的推移，我们将能够让产品负责人直接了解他们的损益表，这样他们就可以将他们的产品推向正利润率，并就投资地点做出更好的决策，而在执行层面，我们将继续关注综合绩效。
虽然产品负责人可以独立运作，但产品之间通常存在共同的元素。 我们围绕客户如何入职、管理他们的账户、存储加密货币、添加支付方式、交易加密货币等共享服务。 做错了，共享服务会减慢和挫败产品团队。 但是当它们运作良好时，它们可以在产品之间创造惊人的协同效应，以及更深层次的产品集成。
不应要求产品团队使用半成品共享服务。 但是一旦共享服务成熟，可能要求所有产品都使用它。 我们发现，在启动共享服务时考虑一个锚定产品通常会有所帮助。 当很明显我们正在重复工作或在我们的产品中创建不一致的用户体验时，服务需要升级为任何产品都可以利用的明显解耦的服务。
小团队更有效率。 这就是为什么在团队中设置最大规模很重要，这样他们就不会变得太大而变慢。
我们开始部署一个我们称之为“pods”的新概念，以围绕团队的适当规模创建更多结构。 在每个产品中，我们将定义 10 人以下的团队，从事特定功能或领域的工作。 如果一个 pod 增长到超过 10 人，是时候将它一分为二，并为每个人分配一个更具体的目标或重点。 Pod 还需要有一个重点，以及与公司整体指标相关的北极星指标。
在成长中的公司内部，存在产品和工程团队开始交付出色的幻灯片而不是出色的产品的危险。 “管理”可能很诱人，感觉就像会议很顺利，向上级展示了漂亮的甲板。 但是我们的客户永远看不到我们制作的幻灯片。 他们只看到产品。
因此，我们正在尝试在产品和工程审查中禁止使用幻灯片。 您可以显示以下内容，而不是幻灯片：
- 包含您的指标的仪表板——希望您的团队至少每周都会查看此信息
- Figma 模型
- 但最重要的是……展示产品本身并现场使用！
包含一页议程以捕获操作项或链接到任何预读（如技术设计文档）是很好的。 但是在产品和工程评论中最好的时间利用是分享你的屏幕并在移动设备或网络上浏览实际产品。 它可以是生产版本，也可以是暂存版本。 重要的是亲身体验产品，了解客户正在看到（或即将看到）的内容，并使其变得更好。
当我们这样做时，我们应该避免花太多时间谈论会议中的进展情况。 我们可以在预读中分享进展顺利的地方，并花点时间庆祝一下，但会议中的大部分时间应该集中在进展不顺利的地方，这样我们才能改进产品。
很难夸大这一点。 在公司内部，有很多事情感觉像是工作，但最终并不能改善客户体验——从市场周期和负面新闻，到政策努力、内部政治/戏剧、头衔和薪酬。 我们有专注于这些领域的团队，因此公司的绝大多数人（80% 以上）可以继续专注于与客户交谈和打造更好的产品。
围绕优先级和功能请求的无休止的会议也会拖慢大公司的速度。 我们需要转向所有产品和工程团队（不仅仅是共享服务）发布 API 的模型，以便其他团队可以从他们正在构建的东西中受益 无需安排会议. 换句话说，他们需要将他们的服务产品化，并允许其他团队以自助服务的方式使用它们。
这要求我们采用内部 API 目录，Coinbase 的任何工程师都可以在其中浏览以找到合适的服务。 没有这个，任何工程师都很难知道 API 是否存在，从而导致重复工作。 所有服务都需要使用“铺砌的道路”进行架构，这意味着用于身份验证、日志记录、检测等的一致库和语言。其中许多 API 也将在 Coinbase Cloud 中为外部客户提供，使其更加强大。
归根结底，这在很大程度上归结为在公司内部保留了创始人的心态并像所有者一样行事。 大多数公司从反体制开始，寻求纠正世界上的一些错误。 但随着他们变得更大更成功，他们开始成为新的机构。 他们自满， 感觉他们赢了, 官僚主义介入。
在 Coinbase，我们的价值观之一是可重复的创新，这意味着我们始终希望推动前沿。 我们使用 70/20/10 资源分配模型，我们将 70% 的资源用于核心业务，20% 用于战略努力，我们还确保 10% 的资源始终用于雄心勃勃的新赌注。 我们一直在努力制造最值得信赖和最容易使用的产品，这样我们就可以让十亿人进入加密货币领域。 这是完成我们在世界上增加经济自由的使命的最佳方式。
Coinbase 的成功始终植根于以创业心态高效运营的能力。 现在，随着我们适应新的规模，我们需要回到让我们成功的事情——提高效率，摆脱可能潜入更大公司的自满情绪。 我们需要授权我们的领导者做出决策，授权我们的团队向客户提供优质产品。 这并不容易，我们需要不断调整。 但我们已经走到了这一步，我相信如果我们现在做出明智的决定，这只是一个开始。
公司以不同的方式解决效率下降的问题，以最适合他们的情况。 在对其他公司如何应对这一问题进行了大量研究之后，我们已经在实施这些变化和工具方面保持一致。 这里有一些很棒的书籍和资源，帮助我了解这个主题：
- 放大它: 弗兰克·斯洛特曼有一个伟大的 博客文章 关于这变成了一本书。 核心信息是，当有人说我下周回复你时，说明天怎么样。 当有人说这需要六个月的时间时，请问如果必须的话，我们将如何在六周或六天内完成。
- 让船掉头: 这本书的核心信息不是问你的经理你应该做什么，而是告诉他或她你应该做什么 打算 去做，如果需要，他们会编辑你的想法。 您仍然需要通知，但您有责任决定最佳路径。
- 创始人心态：核心信息是保持叛逆的心态，偏向于行动、大胆的使命、客户拥护等等。 试试 测验 以获得更多细节。
- 协调逆风：规模化的组织需要松散耦合和紧密对齐。 换句话说，在高层次的使命、价值观和指标上保持一致，然后授权领导者通过更本地化的决策制定自己的道路。
