最大的教训之一是银行需要能够快速适应变化。这从第一次封锁中就可以明显看出，当时金融组织意识到他们必须几乎在一夜之间重塑其技术设置。它要求领导者提出一些关键问题，例如“对我们的客户来说最重要和最不重要的是什么？”以及“我们对他们的服务水平和优先事项是否有很好的了解？”
这场大流行还迫使银行面临他们转移工作的速度有多快的问题。在 COVID-19 期间，电话银行业务大幅增长；客户服务运营团队根本没有做好应对大量电话的准备。部分原因是客户需要帮助完成数字服务。
18个月过去了，一些银行确实吸取了教训。他们审查了 IT 基础设施的设置情况，以适应和满足客户的期望。其中的关键是银行如何更智能地分配工作以管理员工能力以及对新技术的投资以实现数据管理和流程的现代化。
那么这看起来是什么样子的呢？银行已经研究了他们在运营团队中内置了多少技术和人员灵活性，以有效地分配工作负载并优化为客户提供的服务水平。在人员方面，这涉及考虑具有适当交叉技能水平的混合销售和服务团队，以便在数量变化时将人员重新分配到不同的工作队列。它还意味着研究如何改变技术，不仅可以安排工作路线，还可以指导员工，并在可以和应该完全自动化的内容与需要个性化的内容之间取得适当的平衡。
北美最大的银行之一的团队花了一个周末的时间来帮助客户在线登记他们需要暂停还款。它还采取了额外措施与加拿大税务局建立联系，以帮助客户获得他们有资格获得的福利。重要的是，它拥有能够快速适应的团队和技术。
同样，在我的澳大利亚老家，澳大利亚联邦银行立即更新了其福利查找应用程序，因为州和联邦政府做出了改变，以涵盖数百项福利并指导客户。据估计，它将为客户提供超过 150 亿美元的合格福利。许多银行处理的贷款水平创历史新高——其中一家美国大型银行在 18 天内处理了 45 年的贷款。仅靠优秀的人才和运营设置是无法做到这一点的。您需要能够快速改变和适应您的技术。
不幸的是，一些金融组织（以及许多其他组织）仍在学习需要做什么。令人疯狂的是，在第一次封锁一年半后，一些中心仍然以疫情为借口，缓慢接听电话，甚至不回答交互式语音应答系统上的某些菜单路径。几周前，我在一家大型航空公司有过这样的经历，当时我沿着这条路让他们知道我将骑自行车旅行。遵循其在线说明导致了……一条死胡同。这种响应表明，当呼叫中心超载时，他们无法轻松利用其他渠道来支持客户，例如通过应用程序和网络帮助。其根本原因通常是跨渠道整合以完成工作的能力。
加速数字化转型
另一个重大教训是银行 IT 领导者需要加速数字化转型和 IT 项目。人们开玩笑说，新冠肺炎 (COVID-19) 是数字化变革的一大加速器，但事实是，许多银行在疫情爆发之前就制定了宏伟的计划。其中包括减少地点数量，例如主要办公地点和分支机构。例如，许多银行已经在尝试设立专门的分行，例如更专业的抵押贷款部门。
困难在于，大多数银行要实现完全数字化转型还有很长的路要走。对于所有银行来说，仍然存在关于优先考虑什么、将大部分投资集中在哪里、如何获得最佳回报以及如何最大限度地为客户带来新技术利益的内部斗争。
对于许多老牌银行来说，理想的解决方案是投资一个敏捷的低代码平台，使他们能够“包装和更新”旧的遗留技术。这意味着他们可以小心地从已有数十年历史的系统中过渡出来——有效地“空心化”——而不会对日常运营造成干扰。在此过程中，银行高级领导和技术团队可以轻松协作，商定未来管理工作的最有效流程。这还意味着当应用程序不再适合用途或需要调整以适应出现的新情况时，他们可以快速轻松地调整应用程序。
如果说我们在过去 18 个月里学到了什么，那就是适应变化并做好改变的准备。然而，它还涉及如何在设计和交付方面使这种改变变得容易。敏捷不仅仅是指技术的敏捷方法，而是整个业务的敏捷。
