نظام إدارة الاستجابة لتخطيط سلاسل التوريد

التكيف مع التغيير

يتحدث المعلقون عن منتصف وأواخر عام 2022 للعودة إلى وضع العرض والطلب المتوازن نسبياً في سلاسل التوريد العالمية، لكن ذلك لن يكون نهاية الأمر؛ وستكون هناك اضطرابات متكررة (وربما شديدة) في سلاسل التوريد في المستقبل.

وهذه ليست المرة الأولى التي يتم فيها الضغط على سلاسل التوريد. في الماضي، كانت تحديات سلسلة التوريد ناجمة فقط عن الإجراءات البشرية المباشرة، وكانت استجابات الناس في نهاية المطاف تؤدي إلى حل حالة الطلب والعرض. ومع ذلك، فإن تحديات عام 2021 تحتوي على عامل إضافي وهو تغير المناخ.

مثل شبكة سلسلة التوريد، تعتبر الأنظمة الطبيعية، مثل الغلاف الجوي والمحيطات والكائنات الحية، معقدة. من سمات جميع الأنظمة المعقدة أنها تسعى إلى تحقيق التوازن بين القوى المؤثرة عليها. ومع ذلك، عندما تدفع قوة خارجية النظام بعيدًا عن توازنه، فإن النظام سيغير هيكله فجأة ويؤسس توازنًا جديدًا. وبمجرد حدوث مثل هذا التغيير، فمن شبه المستحيل تغيير النظام إلى ما كان عليه من قبل.

توفر زيادة التقلبات في النظام علامات تحذيرية تشير إلى احتمال حدوث تغيير كبير؛ ولكن من الصعب التنبؤ بتوقيت التغيير في النظام. مع زيادة التقلبات في الأنظمة الطبيعية، سوف تتكيف شبكة سلاسل التوريد الخاصة بمؤسستك، ولكن دون توجيهك أو سيطرتك.

عواقب التغيير

سلسلة التوريد هي مفهوم التدفقات (العناصر والمال والبيانات والمعلومات)، والتي تم تطويرها من الأفكار المتعلقة بالوقت والتكلفة. يتم تحديد التدفقات على أنها سلسلة من منظمات الإنتاج التي توفر عناصر وسيطة للمجمعين، مع تسليم المنتجات للعملاء، مثل تجار التجزئة و/أو المستخدمين النهائيين.

على مدار الخمسين عامًا الماضية، كانت التغييرات في هياكل الأعمال وسلاسل التوريد مدفوعة بالإدارة العليا للشركات العامة الموجودة في البلدان المتقدمة. هدفهم النموذجي هو تحقيق عائد على الاستثمار (RO)I على المدى القصير وتعظيم الربح، لذلك لم يكونوا بحاجة إلى النظر في العواقب طويلة المدى لأفعالهم.

منذ السبعينيات، خفضت شركات العلامات التجارية مشاركتها في التصنيع لأنها أرادت جعل تكاليف المصنع الثابتة (بشكل رئيسي) تكلفة متغيرة. ونتيجة لذلك، فقد أصبحوا أكثر اعتماداً على أعمال التوزيع من طرف ثالث (1970PL) التي تسهل سلاسل التوريد الموسعة التي توفرها الشركات المصنعة والموردين المتعاقدين، والتي غالباً ما تكون موجودة في بلدان منخفضة التكلفة.

سمحت مرونة وجود الموردين العالميين للعلامات التجارية بتعميق وتوسيع نطاقات منتجاتها، مما أدى إلى دورات حياة أقصر للمنتج وارتفاع معدل دوران المنتجات وزيادة في وحدات حفظ المخزون (SKU). وكانت النتيجة تقلبات أوسع في الطلب، ناجمة عن تغيير المستخدمين لتفضيلاتهم اعتمادًا على العروض الترويجية. أدى هذا إلى توليد توقعات مبيعات متفائلة (وأقل موثوقية)، مما جعل التنبؤ والتخطيط للمصانع المتعاقدة أكثر صعوبة.

لم تؤدي هذه التغييرات في هيكل الأعمال إلى تعديل أهداف عمل الإدارة العليا. على سبيل المثال، الهدف من JIT (ولاحقًا "Lean") هو التخلص من الهدر - فالتخفيض في المخزون هو نتيجة؛ لكن معظم الشركات أخذت في الاعتبار فقط تخفيضات المخزون، وليس التخلص من النفايات.

توضح الاضطرابات الحالية في سلسلة التوريد أن التغييرات في سلاسل التوريد هي نتيجة لقرارات تنفيذية ونتيجة لنهج "خفض التكلفة"، الذي يتم تنفيذه دون إدخال تحسينات على المعرفة التخطيطية والهياكل التنظيمية.

إدارة الاستجابة

الرسم البياني أدناه هو نموذج LAL لتوضيح نوع التفكير الذي يتطلبه متخصصو سلسلة التوريد في البيئة الجديدة من الاضطرابات المستمرة الناجمة عن التقلبات في النظم الطبيعية - أوبئة الأمراض، والعواصف الاستوائية (الأعاصير والأعاصير والأعاصير)، والفيضانات، وحالات الجفاف والحرائق بالإضافة إلى الزلازل والبراكين. وكما تبين في الوباء الحالي، يمكن أن تؤثر التقلبات في النظم الطبيعية على بعض قرارات الشراء غير المتوقعة من قبل المستهلكين.

وستصبح كيفية الاستجابة للاضطرابات جزءًا لا يتجزأ من سلاسل التوريد. ويبدو أن الاختيار هو: القدرة على الاستجابة "الفورية"؛ أي بيع واحدة – اصنع واحدة؛ دمج التصنيع (إعادة الشاطئ والقريب) كوظيفة أساسية للشركة؛ استثمار في تكرار المخزون أو القدرة، أو تغيير في الطريقة التي يتم بها تخطيط سلاسل التوريد.

بيع واحدة – اصنع واحدة سوف تكون موجودة بشكل أساسي في المواقع القريبة من المستهلكين. الأمثلة الحالية هي المؤسسات التي تصنع وتبيع أغذية الشوارع؛ خبز؛ الحلويات. أربع قطع صغيرة (كب كيك / فطائر) والآيس كريم. إن تطوير الأتمتة والتصنيع الإضافي (ثلاثي الأبعاد) على نطاق أصغر سيمكن من إنتاج وبيع سلع أخرى محليًا، مثل الملابس المحبوكة وقطع الخدمة.

ومن غير المرجح على نطاق واسع إعادة التصنيع إلى الشاطئ أو بالقرب منه من البلدان منخفضة التكلفة. إن التغيير المطلوب في العمليات وتطوير موردين جدد من شأنه أن يزيد التكاليف دون ضمان تحسين القدرة على التكيف والمرونة وبالتالي الاستجابة. تنطبق نفس الحجة على زيادة المخزون أو القدرة.

الخيار الأكثر جاذبية هو تحسين الطريقة التي يتم بها التعرف على التغييرات في طلب العملاء/المستهلكين والعرض العالمي والتخطيط لها. لقد كان هذا النهج موجودًا منذ حوالي 40 عامًا، ولكن لم يتم اعتماده على نطاق واسع. إنها إدارة المبيعات والعمليات (S&OP)، وهي عملية لتحقيق التوازن بين العرض والطلب. كما هو موضح في الرسم البياني أدناه، تتبع عملية S&OP الحالية عملية مراجعة وإجراءات مدتها أربعة أسابيع، ولكن في البيئة الجديدة، من المحتمل أن يتم اعتبار ذلك بطيئًا جدًا بحيث لا يمكن الاستجابة له.

ولمعالجة الوضع الجديد المتمثل في التقلبات المعززة في سلاسل التوريد، يلزم وجود أنظمة "إدارة الاستجابة" القائمة على الكمبيوتر على مستوى عائلة المنتج واستنادًا إلى نموذج S&OP، الذي يعمل في بيئة "الوقت الفعلي" - داخل الشركة أو عبرها. الغيمة'. ستكون تقنية نمذجة "ماذا لو" التي تصل إلى قواعد بيانات التطبيقات المتعددة لتقييم الموارد المتاحة وتحديد البدائل مقابل التغيرات الحالية والمتوقعة في الطلب على المنتج أو توفر العرض. ويجب أن يكون لديه القدرة على تحديد الإجراءات الممكنة بسرعة على مدى أفق التخطيط، بالنظر إلى الموارد (مخزون المواد/المعدات المخصصة، والقدرة الإنتاجية داخل الشركة ولدى الموردين، والقدرات اللوجستية ومعايير التكلفة) المتاحة فعليًا واختبار الخيارات وتصنيفها.

على الرغم من وجود تطبيقات تدعم عملية S&OP الحالية، إلا أن LAL ليست على علم بوجود تطبيق يلبي احتياجات إدارة الاستجابة، ولكن لن يمر وقت طويل قبل أن يتوفر التطبيق.

المصدر: https://www.learnaboutologies.com/a-response-management-system-for-planning-supply-chains/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=a-response-management-system-for-planning-supply-chains