Las 5 preguntas principales con las que se enfrenta todo director ejecutivo: lecciones de Host Analytics

Las 5 preguntas principales con las que se enfrenta todo director ejecutivo: lecciones de Host Analytics

Marca de tiempo: 5 de septiembre de 2023 3:22 p.m.
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¡¡Casi estámos allí!! 2023 SaaStrAnnual.com!! Y aunque el 85% de nuestros oradores son nuevos, también recuperamos algunos de nuestros favoritos de todos los tiempos, con contenido completamente nuevo.

Eso incluye a Dave Kellog, ex director ejecutivo de Host Analytics y prolífico bloguero. Hará una inmersión profunda en la Anual 2023, pero esta, la primera en la Anual, fue realmente excelente. Sobre las 5 preguntas principales con las que se enfrenta todo director ejecutivo de una startup.

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Vamos a hablar realmente de los cinco tipos de preguntas que mantienen despiertos a los directores ejecutivos.

O las cinco preguntas que realmente nunca se resuelven al hacer crecer una nueva empresa de SaaS. Así que gracias por acompañarnos. Sabes, creo que o eres director ejecutivo o trabajas para uno. Y creo que hoy aquí hay valor para ambos grupos. Si es director ejecutivo, cofundador o miembro de la junta directiva, espero que pueda obtener una nueva perspectiva sobre este tipo de preguntas antiguas. Y si trabaja para un director ejecutivo, ya sea que esté en el personal electrónico o en cualquier puesto en una startup, espero que al comprender cómo piensa el director ejecutivo y cómo ve ciertos temas, será mejor. capaz de agregar valor y ayudará a su carrera. Y pediría que en los próximos seis meses más o menos, si hay un momento, si algo resuena en la presentación y piensas: "Dios, tomé eso de la presentación de Dave, lo apliqué en el lugar de trabajo y me ayudó". .” Envíame un correo electrónico. Mi información de contacto está en el blog, Kellblog.com. Me encantaría escuchar esas historias. Me encantaría escuchar lo que resuena.

Así que entremos al tema. Una rápida presentación: he sido director ejecutivo de dos empresas diferentes en el rango de cero a 100 millones de dólares. Más recientemente, Host Analytics, que vendimos en una transacción de capital privado en diciembre. Así que actualmente solo estoy escribiendo en un blog. También tengo más de 10 años de experiencia como CMO, incluida una buena carrera en Business Objects, donde dirigí el marketing mientras crecíamos de 30 millones a más de mil millones en ingresos durante un período de nueve años. Me siento en tablas. Así que soy o he sido miembro independiente de la junta directiva de cuatro empresas. También combinados, por cierto, por un total de más de 10 años. En Aster Data, que es big data, Granular, AgTech SaaS, gestión de contenidos Nuxeo, catálogos de datos de Alation. Y lo que espero hacer es brindarles una perspectiva bastante única porque, mire, tengo 10 años de experiencia considerando al CEO como un subordinado directo. Tengo 10 años de experiencia como director ejecutivo y todo el mundo me mira. Y también tengo 10 años de experiencia en juntas directivas, mirando a los directores ejecutivos desde el otro lado de la mesa. Y quiero aportar ese tipo de experiencia colectiva a la charla de hoy para ayudarles a comprender cómo piensan los directores ejecutivos sobre las cosas. Y algunas de las grandes cuestiones que les preocupan.

Entonces, las cinco preguntas de las que hablaremos hoy son, en primer lugar, ¿cuándo volveré a recaudar dinero?

Las startups son como tiburones. Están en constante movimiento y piensan constantemente en su próxima comida. Esta es una pregunta que nunca se resuelve. Y compartiremos algunas ideas sobre cómo pensar en ello en un minuto.

En segundo lugar, ¿tengo el equipo adecuado?

Otra pregunta que nunca se resuelve, porque es subjetiva y porque todo el mundo tiene una opinión. Y también porque algunas personas son buenas en diferentes fases de la empresa. Ésa es una realidad con la que debemos lidiar. Y sólo porque alguien fue un miembro adecuado del equipo el año pasado no significa que sea un miembro adecuado del equipo el año que viene.

Entonces, otra gran pregunta en la que los directores ejecutivos dedican mucho tiempo a pensar, al igual que las juntas directivas. En tercer lugar, ¿cómo puedo gestionar mejor el tablero?

El director ejecutivo es un trabajo divertido, ¿verdad? A muchos de nosotros, quiero decir, de alguna manera les ayuda si fundaron una empresa joven y no tuvieron 15 años de experiencia corporativa trabajando para un jefe.

Porque si lo haces, si has pasado tu tiempo ascendiendo en la escala corporativa, un día serás director ejecutivo y ya no tendrás jefe. ¿Bien? No es una relación gerente-empleado. ¿Bien? Primero estás trabajando para un comité, no para una persona. Y, en segundo lugar, si alguna vez acudió a ese comité y dijo: "Dios, me pregunto qué deberíamos hacer el próximo trimestre". ¿Bien? Te mirarían y dirían: "Creo que deberías ayudarnos a encontrar un nuevo director ejecutivo". ¿Bien? "Porque se supone que debes saber qué se supone que debemos hacer el próximo trimestre". ¿Bien? Su trabajo es dirigir la empresa. Por tanto, no se trata de una relación directivo-empleado y gestionarla es difícil.

La cuarta cuestión es ¿hasta qué punto debería preocuparme por la competencia?

En realidad, creo que ésta es la pregunta más sutil. Porque evoca muchas respuestas muy apasionadas. Todo lo cual, para mí, está parcialmente informado. Me recuerda la historia de las tres personas y el elefante. La persona que agarra una pierna piensa que es un árbol. La persona que agarra la cola cree que es una cuerda. Y todos están muy apasionados por su conclusión, pero todos solo ven una parte del panorama. Entonces hablaremos de este.

Y luego la última pregunta es ¿estamos lo suficientemente concentrados?

A lo que la respuesta general probablemente sea no. Y lo que vamos a señalar es que debemos separar el tipo de visión, que es una especie de objetivo final para la empresa, de la estrategia, que es una especie de camino sistemático para llegar allí. Y esa es la manera de pensar realmente sobre ese tema y pensar en el enfoque. Entonces, pasemos a la primera pregunta: ¿cuándo volveré a recaudar dinero? Todos los directores ejecutivos se preocupan por esta cuestión todo el tiempo. ¿Bueno? Y mi única respuesta simplista es: “¿Cuándo? Ahora. ¿Cuánto cuesta? Tanto como puedas. Bien. ¿De quien? Los mejores capitalistas de riesgo que le financiarán. Y en qué términos, si pudiera agregar uno. Lo mejor que puedas encontrar”. Y la razón por la que esto es un poco simplista es que veamos punto por punto.

¿Cuando? Bueno, en 2002, sé que fue hace mucho tiempo. Pero en 2002 sólo existían dos tipos de startups. ¿Bien? Aquellos que habían recaudado una gran cantidad de dinero a una valoración ridícula antes de abril de 2001 o muertos. ¿Bien? No existía otro tipo de startup en 2002, cuando estalló la burbuja de Internet. Entonces estas decisiones pueden tener un gran impacto. Recuerde siempre la famosa cita de Don Valentine, el fundador de Sequoia: "Todas las empresas cierran por la misma razón: se quedan sin dinero". ¿Bien? Y, como director ejecutivo, una de sus principales responsabilidades es mantener vivo el organismo. Y la forma de hacerlo es mantener combustible u oxígeno, según su metáfora, en el tanque. Por eso es que quieres aumentar ahora. ¿Cuánto cuesta? Hay una tendencia a encontrar este tipo de balanceo en el que la gente quiere retrasar el financiamiento porque, si podemos obtener un par de buenos trimestres más, podemos reducir la dilución. Por eso existe esta tendencia a querer hacerlo siempre más tarde porque, como empresario optimista, creemos en un futuro brillante. Y recaudar dinero más tarde siempre es mejor que antes. Pero eso sólo es cierto si todo resulta realmente color de rosa. Y esto puede resultar contraproducente para usted. Por eso es que se debe avanzar tanto en el cuánto como en el cuándo.

¿De quien? Ya sabes, a pesar del valor real que ofrecen los capitalistas de riesgo de primer nivel, ya sea que tengan programas para apoyar a las nuevas empresas o el valor y la sabiduría de un miembro sabio de la junta. A pesar de ese valor real, también hay un gran valor de marca en los capitalistas de riesgo que elija. Entonces, en igualdad de condiciones, en una ronda de financiación, puedes tener a alguien que sea muy amable y muy inteligente de una empresa anónima o alguien que sea equivalente de una empresa de renombre. Tu futura recaudación de fondos será mucho más fácil si eliges a la segunda persona. ¿Bien? Tus operaciones diarias pueden ser equivalentes, tu próxima ronda será más fácil. Así que esa es una especie de visión micro sobre la recaudación de fondos. Si das un paso atrás y adoptas una visión más macroeconómica, deberías intentar recaudar dinero aproximadamente cada dos años. ¿Por qué es esto? Porque a menos que estés bendecido, y algunas personas están bendecidas, pueden hacer cinco llamadas telefónicas y recaudar una ronda de 50 millones de dólares. ¿Pero si no eres uno de ellos, si no estás bendecido y recaudar una ronda va a ser un verdadero trabajo? ¿Digamos de tres a seis meses? Hay un factor de distracción para el CEO con todo ese tiempo transcurrido. Entonces esa es la escala que dice: “Gran distracción, no podemos hacer esto todos los años. No puedo dedicar entre un tercio y la mitad de mi tiempo a recaudar dinero”.

Por otro lado, está el argumento de la dilución, que es: “Cuanto más tarde recaude dinero, podría hacerlo con una valoración más alta. Obtenga menos dilución porque la empresa será más grande”. Y mire, si recaudó dinero durante tres años, hay un argumento muy fuerte de que la porción de ese capital necesaria en el tercer año podría haberse recaudado con una valoración más alta. Entonces, cuando se calcula todo eso, se reduce a ciclos de dos años. Sabes, una cosa interesante acerca de este fenómeno es que a menudo puedes tomar el tamaño de la bala de alguien y dividirlo entre ocho y 10 y obtener una aproximación bastante buena de su velocidad de combustión. Porque la mayoría de la gente piensa en estos términos. Entonces, ¿cuánto dinero deberíamos recaudar? Todo el mundo debería tener un modelo basado en impulsores para su empresa que tenga todos los impulsores clave. ¿Bien? Número de representantes, tipos de representantes, productividad por tipos de representantes, desgaste, rampa, tasa de retención de dólares neta y bruta, margen bruto. Bien, hay alrededor de 10 o 15 controladores que necesitas para modelar completamente una empresa SaaS. Y deberías construir ese modelo y usarlo para calcular cuánto efectivo necesitas para dos años. Y no en tu mejor escenario, sino en un buen escenario.

Ahora bien, lo más importante, en este ambiente loco, es que sólo porque lo recaudes no significa que tengas que gastarlo. ¿Bien? Podrías salir pensando que vas a recaudar 25 millones y, en este mundo, descubrir que puedes recaudar 50. ¿Deberías tomar los 50? En mi opinión, sí. ¿Por qué? Vea la diapositiva anterior. ¿Bien? Pero el problema es que ahora tienes 50 millones de dólares y presumiblemente tienes un miembro de la junta directiva que quiere ver cómo los implementas. Él o ella respaldó un modelo en el que se gastan esos 50 millones. Y esto va a crear cierta tensión. Y mi consejo para resolver esa tensión es entender que, sí, suscribieron un modelo. Pero ahora estás tres meses después, seis meses después, ejecutándote en la realidad. ¿Y si acaba de contratar a un grupo de 10 representantes de ventas hace seis meses y todos están fracasando? No contrates a 10 más. ¿Bien? Aunque el modelo dice que se suponía que debías hacerlo. ¿Bien? Dejemos que la realidad impulse el gasto, no el modelo que se suscribió hace seis meses.

Y el último punto, y este es importante, ¿puede uno permitirse el lujo de no luchar en la carrera armamentista de VC? Ya sabes, hace 20 años VC era más como una pista de carreras. Pero creo que se sentaron y todos apostaron por su caballo y observaron la carrera y vieron quién ganó. Y ahora, ya sabes, alguien descubrió en el camino que si podían darle esteroides a su caballo en forma de capital adicional, en realidad podrían aumentar las probabilidades de que su caballo ganara. Y el primer tipo hizo eso, luego el segundo hizo lo mismo y luego el tercero lo hizo. Y ahora tienes estas rondas privadas de 100 millones de dólares. ¿Bien? Donde, en efecto, Sand Hill Road está tratando de hacerse rey. Están tratando de elegir al ganador decidiendo que esta es la empresa que obtendrá la mayor financiación. Y mi consejo para usted, y lo perverso de esto, es que cuanto mejor sea su categoría, más probable será que eso suceda. ¿Bien? Si está vendiendo una aplicación SaaS vertical muy enfocada, es poco probable que encuentre una carrera armamentista de gasto. ¿Bien? Pero si estás en alguna categoría de plataforma horizontal, la gente puede arrojar cientos de millones, tal vez incluso miles de millones, de VC a esa categoría. Y no puedes no jugar.

Entonces, si te encuentras en esta situación, probablemente sea una señal de que estás en una categoría realmente buena. Pero o necesitas jugar para ganar y superar al otro. O necesita encontrar un pivote hacia algún subsegmento con el que no esté compitiendo directamente con ellos. Es una decisión muy difícil. Pero, ya sabes, ¿cuánto puedes ser más astuto que el otro? Porque esto es Silicon Valley. Los otros chicos también son inteligentes, ¿verdad? Puede que seas inteligente, ellos son inteligentes. ¿Puedes ser más astuto que ellos si tienes un 20% menos de capital? Tal vez. ¿Si tienes el 50%? Tal vez. ¿Si tienes un tercero? No sé. ¿Bien? Quizás incluso el 50%, no lo sé. ¿Cuánto confías en alguien que supongo que ya es muy inteligente? Por eso hay que tener en cuenta este factor cuando se piensa en la financiación.

Entonces, segunda pregunta, ¿tengo el equipo adecuado? Los foros se centran mucho en esta cuestión. Los capitalistas de riesgo se ven a sí mismos como una especie de expertos en personas. Todo el mundo puede tener una opinión sobre las personas, ya sea un VC financiero o un VC operativo. Entonces esta es una pregunta que llama mucho la atención. Y siempre me gusta verlo desde dos perspectivas. La primera es para usted, para el director ejecutivo. ¿Tienes el equipo adecuado para ti? Y luego, en segundo lugar, ¿tiene el equipo adecuado para la junta directiva? Y hablemos de ellos uno a la vez. Así que tengo aquí un par de leyes en broma e irónicas que provienen de amigos míos. Pero la primera ley es bastante simple. Mi amigo Greg Lorden siempre decía: "Hay dos tipos de personas, las que aportan energía y las que la toman". Y todos sabemos quiénes son esos consumidores de energía, ¿verdad? Entran en la habitación y de alguna manera succionan todo el oxígeno y derriban a todos.

¿Mi consejo? Saca a ese chico o chica de la habitación. No me importa cómo lo hagas. No me importa si los degradas. No me importa si los mantiene como subordinados directos y los retira de la invitación a la reunión. No me importa si les contratas un entrenador. Pero tu equipo necesita estar completo. Y tienes un trabajo muy duro y deberías estar rodeado de gente que te aporte energía. El segundo principio es ¿quieres reunirte con ellos? Sabes, un día estaba en MarkLogic, probablemente hace más de 10 años, y ocuparemos el puesto. Tuve una reunión a las 11 en punto con el VP de Gestión de Producto. Y dije: "Ah, Dios, no quiero hacer esa reunión". Y me detuve y dije: “Eso es una locura. Espera un minuto, eres el director ejecutivo de una empresa. Se supone que debes reunirte con el jefe de estrategia de producto, que es una de las cosas más importantes de la empresa. Y no quieres conocer a esa persona. ¿Qué diablos significa eso?" ¿Bien?

Y lo que significa es malo, ¿verdad? Porque probablemente haya una razón por la que no quieras reunirte con ellos. Para mí, la principal razón es que no pueden seguir el ritmo de la conversación. O sus respuestas siempre son palabrerías cuando hago preguntas. ¿O cuál es otro bueno? Oh, no cumplen. Dicen: "Sí, vamos a hacer las cosas uno, dos, tres, cuatro y cinco". Y los conoces un mes después y no pasó nada. ¿Bien? Así es como se pierde el interés en reunirse con un subordinado directo. Y veo la falta de deseo de reunirse con uno como una gran señal de advertencia que debes inspeccionar. Otra cosa es ¿qué tan bien funcionan entre sí? Otro amigo mío tiene esta expresión de Maquiavelo que dice: "Príncipes guerreros significa una cosa: un rey débil". ¿Bien? Y si usted es el director ejecutivo de la empresa, no puede permitir que haya príncipes en guerra en su empresa. Todo el mundo lo ve. Toda la empresa sabe si dos empleados electrónicos están en guerra. He tenido contadores principiantes llorando en mi oficina porque sus dos vicepresidentes han estado peleando. ¿Bien? Toda la empresa lo ve. Y es su trabajo asegurarse de que esto no suceda.

Entonces, cuando tengas príncipes en guerra, mi consejo es que digas rápidamente: “Esto es inaceptable. No toleraré esto”. Puedes realizar encuestas de retroalimentación de 360 ​​grados. Podrías traer un entrenador. Podrías hacer cualquier tipo de intervención que quieras. Pero mi consejo es asegurarse de que nadie gane, que no haya ningún ganador. Si eliges pelear, es posible que todavía estés en la empresa pero no vas a ganar. Y asegúrese de estar lo suficientemente comprometido como para despedirlos o degradarlos de la posición para detenerlo. Y una vez tuve una conversación cuando esto estaba sucediendo. Le dije: "Sabes, estoy considerando seriamente despedirte porque estás en guerra con uno de tus compañeros". Y la persona dijo: “¿Me vas a despedir por pelear?” Le dije: “No, te voy a despedir por insubordinación porque te pedí que no pelearas. Te dije que no pelearas y peleaste de todos modos”. ¿Bien? Estoy profundamente comprometido a poner fin a este conflicto. Otra cosa en la que pensar: ¿tienes el equipo adecuado? Si están peleando entre ellos, algo anda mal.

Y finalmente, el historial de entrega. Algunas personas son muy buenas explicando por qué no sucedieron cosas. Bueno, déjame decirte que crear software es realmente difícil. Es como, “No quiero oír eso. Quiero resultados”. ¿Bien? Quiero gente que dé resultados, no explicaciones. Entonces, como director ejecutivo, creo que esta es una buena lista de verificación para saber si cuenta con las personas adecuadas. Ahora echemos un vistazo a la opinión del tablero sobre esta pregunta, que es muy diferente. Porque lo que quiere la directiva es que te sientas un poco incómodo con tu equipo. La junta quiere que tu equipo te desafíe. ¿Bien? La junta quiere que usted contrate "mejor que usted" o con más experiencia que usted. ¿Por qué? Porque, en general, si forma parte del personal electrónico de una startup, ese no es el lugar para aprender cómo hacer su trabajo. ¿Bien? La junta no quiere que la gente aprenda a ser vicepresidente de ventas. La junta no quiere que la gente aprenda a ser vicepresidente de marketing.

Entonces, la forma en que la junta directiva pensará sobre esto será que pueden mirar a alguien y decir: "Bueno, su vicepresidente de ventas es bueno para este año, pero tienen una fecha de caducidad para el próximo año". Y esta noción de tener una fecha de caducidad puede que no sea educada, pero a menudo los miembros de la junta la tienen. Y, si lo tienen, te aconsejo que entiendas cuáles son. Y para intentar replantear el tema. Que no debería ser que John o Mary estén en la empresa o no, en la fecha de caducidad, está en ese rol. Porque, como CEO, creo que quieres mantener a estas personas en la empresa pero, de hecho, es posible que tengan una fecha de caducidad para un determinado puesto. Pero añadiría una condición: "Si no pueden desarrollar la habilidad Y". Así que intente replantear esto en la mente de sus directivos. En última instancia, la junta quiere que usted contrate una especie de combinación de veteranos y recién llegados y, en última instancia, todo se reduce a una sola pregunta. “¿Sarah, nuestra directora ejecutiva, trae jugadores A? ¿O Sarah contrata a personas con las que se siente cómoda? Y ciertamente los foros quieren ver el tipo uno.

Tres, ¿cómo puedo gestionar mejor el tablero? Sabes, creo que el lugar para empezar a pensar en esto es que existe un deseo universal entre los directores de capital de riesgo de agregar valor. Y una de las cosas que hacen los capitalistas de riesgo es la coincidencia de patrones. Y si no canalizas su energía, es probable que su patrón coincida hasta la muerte. Y propongo una solución mejor, que es intentar tomar el control de la situación. La otra cosa que los capitalistas de riesgo tenderán a hacer es que cuanto más financieros, es decir, menos operativos, más se preocupan por dos cosas: los números y las personas. Por cierto, cuya intersección se llama comité de compensación. ¿Bien? Así que trate de llevar a esas personas hacia su comité de compensación. Yo convertiría las reuniones de la junta directiva en un tema de reunión; muy pocas juntas directivas hacen esto. Y tómate una hora para decir: "¿Qué tipo de reunión de la junta directiva queremos tener?" Una de mis preguntas favoritas es preguntarle a cada director a lo largo de su carrera quién manejó mejor la junta directiva y qué hizo. ¿Bien?

Una respuesta que escuché fue: “Este tipo sacó las diapositivas con cinco días de anticipación. Llamé a cada director individualmente y los acompañé por la plataforma”. Para mí, eso es aterrador porque pienso: "¿Por qué molestarse en tener una reunión de la junta directiva si vas a hacer eso?" Pero, al mismo tiempo, fue realmente bueno saber que esa era su visión de la gestión perfecta de la junta directiva. ¿Bien? La otra cosa, como breve comentario, ¿si va a sacar las diapositivas de la junta 24 horas o menos antes de la reunión de la junta? No te ves bien, casi de todos modos. Pero ¿cuáles son las suposiciones aquí? ¿Estamos asumiendo que la junta ha leído las diapositivas o no antes de la reunión? ¿Asumimos, como hago yo, que la reunión del consejo es una oportunidad para que el consejo inspeccione al personal ejecutivo? Colóquelos frente a la pizarra y permítales responder preguntas sobre su negocio. Algunos directores podrían querer eso, yo sería uno de ellos. Algunos no lo hacen. Necesitas saber.

Pero la verdadera manera de hacerlo es invertir el paradigma. Y cuando fui a Berkeley hace muchos años, había una banda local llamada Psychotic Pineapple y su gran éxito fue “The Devil Has Work For Idle Hands”. Y cada vez que tocaban el coro, todos hacían así y levantaban las manos. Y esa es la forma en que pienso del tablero. ¿Bien? El diablo tiene trabajo para las manos ociosas, es decir, un perro bueno es un perro cansado. ¿Bien? Si no mantengo a la junta ocupada ayudándome a impulsar la empresa, vendrán con ideas y formas de ayudar que tal vez no me resulten útiles. Entonces, ¿por qué no ser proactivo? ¿Bien? En cada reunión de la junta directiva se planteaba: “¿Quién conoce a alguien?” En cada reunión de la junta directiva, observe las juntas directivas de los clientes. “¿Quién fue a la escuela de negocios? Algún tipo en este foro. Oye, estamos luchando con las métricas. ¿Quién de ustedes es un excelente director financiero basado en métricas? ¿Bien? “Oye, ¿quién quiere hacer un comité conmigo para ir a resolver este tema?” O, mi favorito, el comité de compensación. A menudo una pesadilla. ¿Podemos replantear el comité de compensación desde este desafío que debo afrontar hacia un ejercicio colaborativo en el que dos miembros de la junta directiva y yo intentamos hacer una propuesta que recompense adecuadamente a los ejecutivos y los mantenga en la empresa? ¿Bien? Haz que trabajen para ti.

Número cuatro, ¿hasta qué punto debería preocuparme por la competencia? Y en cierto modo éste es extraño. Porque es como, "¿Es esta una pregunta capciosa?" Como, “Están tratando de matarme. Hay un grupo de personas al otro lado de la calle que han recaudado 75 millones de dólares o 150 millones de capital de riesgo y están intentando matarme. Por supuesto que debería preocuparme por ellos”. ¿Bien? Sun Tzu: "Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer los resultados de 100 batallas". ¿Bien? Y entonces un día estaba en Salesforce, hice un año en Salesforce en medio de todo eso, y estaba mencionando a Zendesk. Pensé: "Oye, hay unos tipos llamados Zendesk y podrían ser un problema para nuestro negocio de servicio al cliente". Y tuve ese tipo de momento de uh-oh en el que dije: "Oh". Y luego Benioff dijo un proverbio: "Dave, nunca lideres desde una posición de miedo". Y yo digo: “Oh, mierda. ¿Parecí asustado? No estaba asustado. ¿Bien? Solo estaba tratando de señalar que tenemos este competidor. ¿Bien? Pero básicamente lo que tuvimos aquí fue un conflicto de proverbios. ¿Bien? Y ya sabes, es Silicon Valley, me encanta la gestión según 2,500 proverbios tanto como cualquier otro. Pero aquí tenemos dos proverbios en conflicto y ¿qué vamos a hacer al respecto?

Y la respuesta es que creo que toda esta cuestión es semánticamente equivalente a una cuestión que llamo “impulso”. Donde la gente dice: “¿Qué tipo de empresa somos? ¿Estamos impulsados ​​por la visión? ¿O estamos impulsados ​​por el cliente? ¿O estamos impulsados ​​por la competencia? O a veces incluso escucharás funcional. "¿Estamos impulsados ​​por las ventas, el marketing o el producto?" ¿Bien? Los últimos tres simplemente los excluyo como políticos, punto. Porque lo que estás diciendo es que quieres que tu función sea más importante que las otras funciones. Entonces los tiro. Pero vayamos a los tres primeros. ¿Deberíamos guiarnos por la visión? Ya sabes, lo que Mark habría dicho en ese momento: “Necesitamos abrir nuestro propio camino. No te preocupes por la competencia”. ¿Sabes? Eso está impulsado por la visión. ¿Deberíamos dejarnos guiar por la competencia? ¿Bien? Desarrollar planes detallados sobre cómo vamos a matar a los competidores. ¿O deberíamos centrarnos en el cliente? Y la respuesta es evitar este encuadre falso. Lo cual es que necesitas hablar como si estuvieras impulsado por una visión. Entonces, cuando hable con clientes, analistas y mercados, hable sobre el estado final deseado. Habla de la visión. No hables de competencia. ¿Cuándo estás construyendo la cultura de tu empresa, en mi opinión? Hágalo impulsado por el cliente. Queremos que todos estén genuinamente preocupados y curiosos por los problemas de los clientes y que les ayuden a resolverlos.

¿Y cuando estás construyendo tu estrategia y estableciendo objetivos? Estar impulsado por la competencia. Hay cinco tipos intentando matarte. ¿Cuál es tu plan para matarlos? ¿Bien? ¿Y quién será el propietario de partes de ese plan? Entonces, para mí, esta no es una respuesta binaria. Necesitamos ser los tres. Y, si lo hace, porque creo que la respuesta predeterminada es simplemente centrarse en la visión. Y eso puede ser muy peligroso. Porque si tienes competencia, ¿quién se centra en su visión y en matarte? Puede ser una experiencia bastante dolorosa. ¿Sabes? Número cinco, ¿estamos lo suficientemente concentrados? Y la respuesta predeterminada a esto probablemente sea no. Hay una enorme cantidad de factores que sirven para desconcentrar a las empresas de Silicon Valley. ¿Bien? Quiero decir, lamentablemente, una de las peores respuestas a "¿Qué vas a hacer el año que viene?" Es "¿Más de lo que hicimos este año?" ¿Bien? Porque estamos en un mercado penetrado al dos por ciento que creemos que tiene un TAM de 10 mil millones de dólares. Y no necesitamos agregar nuevos productos ni agregar nada nuevo. Sólo tenemos que conseguir participación en este enorme mercado. Y la gente odia oír eso. ¿Bien? Entonces creo que debes entender eso porque creo que tu primer objetivo, si estás en un mercado difícil, debería ser precisamente ese. Hacer más de lo que nos trajo aquí el próximo año.

Pero ¿qué pasa con el enfoque? Y, cuando pienso en la concentración, siempre vuelvo a la película Aladdin, donde el Genio dice: “Increíble poder cósmico. Espacio habitable diminuto”. ¿Bien? Y esta es mi paráfrasis de Jeffrey Moore, con las debidas disculpas, que dice: "La estrategia de inicio debe ser fenomenal, una visión cósmica, una ejecución enfocada tipo A". ¿Bien? Eso es lo que necesitas tener. Mantenga la gran, gran visión. No lo pierdas de vista. ¿Pero cuándo estás haciendo el plan para el próximo año? Centrémonos. Tengamos metas alcanzables que podamos ganar. Recuerda Amazon, ¿verdad? El primer producto que vendieron fue el libro. Y su gran primer paso después de los libros fueron los CD. ¿Bien? Pequeños productos que se envían fácilmente. Depuremos el modelo y hagamos que funcione antes de empezar a intentar distribuir porterías de fútbol. ¿Bien? Recuerdo que compré mi primer gol de fútbol en Amazon y dije: "Guau". No podía creerlo. Porque pienso: "Estos son los tipos que comenzaron con los libros". Y, por supuesto, me refiero a mirar todo lo que han hecho desde entonces: AWS, Mechanical Turk, el modelo de cumplimiento. ¿Bien? Pero lo hicieron sistemáticamente. Lo mismo ocurre con Facebook, ¿verdad? Facebook eran estudiantes de Harvard, luego estudiantes de la Ivy League, luego todos los estudiantes universitarios y luego casi todas las personas. ¿Bien? Seamos sistemáticos. Esa visión no es lo mismo que estrategia. La visión es una visión de cómo debería ser el mundo. Es un estado final y la estrategia es un plan sistemático para llegar allí.

Como tenemos tiempo, pensé en incluir una pregunta adicional. Es decir, ¿estamos ganando? Y creo que esta pregunta es realmente importante para su startup y para la moral de las personas que la integran. Porque todo el mundo quiere sentir que está en una empresa ganadora. Y mire, la junta quiere sentir que están ganando. La principal causa de muerte de un director ejecutivo es la desalineación con la junta directiva. Entonces, ¿no es importante discutir este tipo de grandes preguntas con la junta? Ya sea que se trate del equipo o de las fechas de caducidad de las personas, no dejes que se queden en la cabeza de las personas como suposiciones. Pongámoslos sobre la mesa. Bueno, pongamos otra gran cosa sobre la mesa. ¿Qué es ganar? Y escuché esta pregunta por primera vez en un libro llamado "La estrategia es el destino" de Robert Burgelman en Stanford. Y todo su argumento fue bastante simple. Si decimos que la estrategia es el plan para ganar, inmediatamente surge la pregunta: "¿Qué es ganar?"

Y esa es una pregunta muy saludable entre usted y su junta directiva. Y es posible que se sorprenda de las respuestas que obtenga, especialmente de los fundadores. Porque a veces te sorprenderán. "Es para ganar más dinero que mi compañero de cuarto en el MIT". ¿Bien? O es la muerte del malvado emperador de Microsoft. O es como si encontraras alguna misión subyacente que te guste: "Oh, pensé que estábamos intentando construir una empresa de 100 millones de dólares". ¿Bien? Y es posible que encuentres estas motivaciones. Así que es bueno salir y salir a la superficie. Y hay tantas respuestas diferentes que encuentras cuando la gente habla honestamente. Es simplemente una conversación fascinante. Entonces, mira, en conclusión, terminemos con esto. Todo el mundo se preocupa por estas cinco preguntas. Son una especie de cinco preguntas que nunca se van a la cama. De alguna manera definen el trabajo de CEO de una startup. Estas son cinco preguntas por las que debes preocuparte mucho, especialmente las dos primeras. Todas ellas, pero ciertamente: “¿Tengo suficiente dinero?” Y "¿Tengo el equipo adecuado?" ¿Bien? Eso debe consumir mucho tiempo como director ejecutivo de una startup. Le animo a que también los reflexione con su junta directiva, sus asesores, observadores de la industria y más.

Y terminaré con una cita. Una de mis citas favoritas sobre gestión de Peter Drucker. Como ya sabes, "la tentación del director ejecutivo de una startup es dedicar todo su tiempo a la gestión". ¿Bien? "Y la gestión consiste en hacer las cosas bien". Y eso no tiene nada de malo. Los trenes deben circular puntualmente en su empresa. Pero el liderazgo consiste en hacer lo correcto. Y si te concentras en estas cinco preguntas, creo que te ayudará a encontrar el equilibrio adecuado entre las dos. Muchas gracias por asistir hoy. Nos vemos la próxima vez. Cuidarse.

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