Üldiselt on kokkulepitud idee, et ilma elluviimiseta plaanid ei ole palju väärt. Sama kehtib ka Müügi- ja tegevusplaanid (S&OP). Samal ajal ei ole S&OP-i teisendamine täitmisetappideks lihtne ülesanne. Tegelikult on paljudes ettevõtetes S&OP protsess äritegevusest mõnevõrra lahutatud. On oluline, et ettevõtetel oleks S&OP/IBP (Integreeritud äriplaneerimine) juhitud täitmine, kuid enamik neist ei tea, kuidas seda saavutada. Sageli teeb taktikalise või operatiivse planeerimise ettevõttes erinev grupp inimesi, kes on S&OP väljundist lahti ühendatud. Selline vale planeerimine kahjustab ettevõtte finantstulemusi, mistõttu on vaja tugevat ühtlustada.
Kunagi töötasin suures ettevõttes, kus grupp inimesi kogus erinevate süsteemide nõudluse ja pakkumise andmed ning koostas arvutustabelis S&OP plaani. See väljund ei olnud institutsionaliseeritud. Nõudluse ja pakkumise organisatsioon töötas iseseisvalt ja koostas oma plaani ning täitis tellimuste täitmiseks selle pakkumise/nõudluse plaani ja tootmisgraafiku. Isegi pakkumise ja nõudluse meeskond ei suhelnud palju, välja arvatud üks või kaks üleandmist. See oli väga kaootiline keskkond, kus toimus palju tuletõrjet. Erinevate konkureerivate eesmärkidega funktsioonide vahel oli palju ad-hoc ja off-line suhtlust. Ettevõte jäi kuidagi ellu, sest sellel oli kõrge kasumimarginaal. Juba siis mõistis ettevõte, et on ebasoovitavas olukorras ja vajab muutust, kuid ei suutnud aru saada, kust alustada või isegi mida teha. See on väga levinud tüüpilisel ettevõttel, mis tegutseb siled mudelis. Tarneahela parim tava nõuab integreeritud töömudelit.
Selle ettevõtte S&OP protsess ei olnud ideaalne. Et olla S&OPis edukas, peavad ettevõtted alustama sellest Inimesed, protsessid ja tehnoloogia - selles järjekorras. Siiski peab olema orkestreerimisprotsess, et kõik kolm töötaksid kooskõlastatult. Lisaks peab olema organisatsiooniline tõmbejõud ja juhtimine. Siin katkes protsessi jätkusuutlikkus.
Tööstusharu uuringute kohaselt saavutab enamik ettevõtteid S&OP küpsustaseme, kus nad tasakaalustavad pakkumist/nõudlust, keskendudes suurele tarneahelale/tegevusele. Tavaliselt juhivad seda tarneahela või operatsioonide organisatsiooni keskastme juhid. Üldiselt ei arvesta see äri- ega turundus- või finantsstrateegiaga ega ühti sellega. Paljudel juhtudel on nad ka taktikalisest ja operatiivplaneerimisest lahti ühendatud. Sellel ühenduse katkestamisel on mitu põhjust. Peamine nende hulgas on:
- Hierarhilise planeerimise kontseptsiooni mõistmise puudumine
- Teemaalaste teadmiste puudumine
- Programmi sponsori puudumine
- Hierarhia esituse puudumine tehnoloogia andmebaasis
- Rolli- ja protsessikujunduse puudumine hierarhilise planeerimise toetamiseks
Määratleme hierarhilise planeerimise, mis koosneb kolmest tasemest. Kõrgeim tase on S&OP/IBP (Integreeritud äriplaneerimine), mis kestab tavaliselt kaks kuni kolm aastat. Sellest allpool on taktikaline planeerimine, tavaliselt 6–12 kuud. Ja lõpuks operatiivplaneerimine, mis kestab tänasest kuni 4 kuud. Teisisõnu, hierarhiline planeerimine viib teid tarneahela püramiidi tipust selle alusele. Hierarhiline plaan käsitleb kahte tüüpi hierarhiat: üks käsitleb tooteperekonna tasemeid, nagu SKU (tootepakett). Ja teine käsitleb ajahorisonti (peaaegu keskpikk).
Hierarhilise planeerimise tegemiseks tuleb esmalt määratleda toote- ja planeerimishierarhia ning määratleda seos tootmisvaate ja nõudluse haldamise vaate vahel. Tootmisvaade esindab toote/masina määramist, nõudluse haldamise vaade aga toodete ja turgude vahelist suhet. Need seosed tuleb määratleda andmebaasis ja siin on keskne roll äri- ja tehnoloogiateadmistel koos koordineeritud lahenduste kujundamisega. Erinevatesse hierarhiatesse ja vaadetesse koondamise ja jaotamise lihtsus on hierarhilise planeerimise edu saavutamiseks ülioluline. Kahjuks ei mõisteta seda väga hästi ja inimesed ei võta aega, et seda õigesti teha. Õige tegemise eest tasumine on suur.
Kui sobiv andmestruktuur on välja töötatud, on aeg rolli ja protsessi kujundamiseks. Organisatsiooni rollid peaksid olema vähemalt nõudluse planeerija, üldplaneerija, tootmise põhiplaneerija ja varade planeerija.
Kui nõudluse planeerija on ainult üks, peaksid nad käsitlema kahte nõudluse plaani:
- Nõudlusplaan koondtootepere tasemel, mis ulatub 2–3 aastani igakuiste ämbrite kaupa. See nõudlusplaan luuakse tavaliselt S&OP taseme toetamiseks. See koondnõudluse plaan edastatakse üldplaneerijale koondpakkumise planeerimiseks.
- Nõudlusplaan SKU tasemel nädalas ajavahemikus 6–12 kuud. See nõudlusplaan tuleb eristada igakuisest S&OP nõudluse koondplaanist. See nõudlusplaan edastatakse põhitootmise ajakavale, et käitada põhitootmisgraafikut (MPS).
Nagu eespool mainitud, edastatakse koondnõudluse plaan üldplaneerijale koondpakkumise planeerimiseks ja ressursivajaduse planeerimiseks. Kui pakkumise-nõudluse võrdsus on sellel tasemel läbi viidud, kasutatakse tootmisplaani MPS-i juhendina. See on oluline samm, millest paljud organisatsioonid mööda lähevad. Kogunõudluse jaotamine ja kogupakkumise kasutamine MPS-i juhisena ühendab punkti S&OP ja Sales & Operations Execution (S&OE) vahel. Viimase sammuna peaks MPS-i väljund suunama varade ajakava, et luua ühendus S&OP ja S&OE vahel. Seda me nimetame hierarhiliseks planeerimiseks.
Kui kasutasime ülalkirjeldatud lähenemisviisi suurkorporatsioonis, millele ma viitasin, nägime suurepäraseid tulemusi. See suurendas tulusid, vähendades samal ajal tegevuskulusid, mõjutades seeläbi lõpptulemust. Samuti aitas see kiirendada planeerimisprotsessi ja tõi sellesse rohkem distsipliini.
Siin on piltlik esitlus sellest, kuidas S&OP juhib iganädalast planeerimist ja igapäevast täitmist, mis näitab kogu planeerimishierarhiat erinevatel mänguaegadel.
Minu tulevasel veebiseminaril Hierarhiline tarneahela planeerimine – S&OP kuni teostuseni, arutan, kuidas viia S&OP ja elluviimine vastavusse hierarhilise planeerimise lähenemisviiside abil. Loodan sind seal näha!
Kas teile meeldis see postitus? Soovin uudiskirja või järgige Arkievat LinkedIn, puperdamaja Facebook ajaveebi uuenduste jaoks.
Allikas: https://blog.arkieva.com/hierarchical-supply-chain-planning-sop-to-execution/
