Hvordan Danske Bank måtte endre seg for å støtte oppstartsbedrifter

Dette er et utdrag fra boken «Transactional to Transformational: How Banks Innovate», tilgjengelig på Amazon.

Tidligere i år ble Pleo den åttende teknologistart-upen i Danmark som oppnådde status som enhjørning. Det tok dem litt over seks år å oppnå det, raskere enn noe annet dansk selskap i historien.

Dette illustrerer hvorfor Danske Bank noen år tidligere innså behovet for å endre måten de gjorde forretninger på for å fange og støtte denne nye generasjonen bedriftskunder.

I begynnelsen kunne banken på den ene siden se trendene at flere og flere oppstartsbedrifter kunne starte fra bunnen av og bygge teknologiselskaper som kunne skalere til store globale selskaper i løpet av få år, noe som gjorde segmentet til en attraktiv kunde gruppe.

På den annen side erkjente banken også at de nye forretningsmodellene ikke passet godt med deres tradisjonelle bankmodeller. I motsetning til tradisjonelle selskaper som vokser organisk ved å investere overskuddet i vekst året etter, finansierer de fleste teknologiselskaper åpenbart veksten med risikovillig kapital fra investorer. Dette gjør at de kan ha negative resultater de første årene og fokusere på inntektsvekst og markedsandeler, noe som gjør dem i stand til å vokse med eksepsjonell hastighet i senere stadier.

Bankutlån til disse oppstartsbedriftene, det tradisjonelle hovedproduktet for bedriftskunder, vil være en svært risikabel virksomhet siden en stor del av oppstartsbedriftene ville mislykkes under veksten. Å engasjere seg med oppstartsbedrifter var derfor ikke den foretrukne tilnærmingen for tradisjonelle bankansatte, noe som igjen også reflekterte oppfatningen blant oppstartsbedrifter og oppskalere at banken manglet smidighet og forståelse for å kunne dekke dem.

Derfor var den overordnede utfordringen for banken å skape et målrettet verditilbud, gjøre det attraktivt for disse raskt voksende teknologiselskapene og samtidig drive en positiv business case for banken. Banken forsto at det var behov for å gjenoppfinne bankvirksomhet for dette segmentet, noe som førte til dannelsen av Growth & Impact-initiativet.

"For at banken skal eie fremtidens store kunder, må vi starte tidlig, dette er langsiktig relasjonsbygging," forklarte Kent Due-Frederiksen, Global Head of Danske Bank Growth.

Fra begynnelsen ble initiativet merket som "Innovation Moonshot" hos Danske Bank, og anerkjente det som et ambisiøst og utforskende prosjekt skapt uten noen forventning om lønnsomhet på kort sikt. Målet var først å skape verdi for segmentet og etterpå finne ut hvordan man kan tjene penger på det.

I begynnelsen brukte banken en typisk tilnærming for forretningsutvikling ved å bruke interne ressurser sammen med Tier 1-administrasjonskonsulenter. Det ble raskt klart at prosessen ikke ga den innsikten og resultatene som kreves, og det viste seg også at banken og rådgiverne ikke hadde tankesettet som skulle til for å finne de riktige løsningene for oppstarts- og oppskaleringssegmentet.

I stedet henvendte banken seg til venturebyggselskapet Rainmaking, og sammen lanserte de en digital plattform som fikk navnet The Hub. De inviterte start-ups til å fortelle dem hva de ønsket hjelp med og utviklet plattformen for å støtte det.

Kilde: Danske Bank, 2021

Huben har siden utviklet seg for å støtte de mest presserende utfordringene, for eksempel å rekruttere talenter, finne finansiering og få tilgang til beste praksisverktøy. Siden lanseringen sent i 2015 har The Hub utviklet seg til å bli den største markedsplassen for oppstartsjobber og talenter i Norden.

I dag inkluderer det mer enn 8,000 28,000 oppstartsprofiler og 500,000 1,000 jobber har blitt lagt ut siden oppstarten, som har hatt mer enn XNUMX XNUMX søkere. I tillegg har det jobbet for å skape mer åpenhet mellom oppstartsbedrifter og investorer i finansieringsprosessen, med mer enn XNUMX investorprofiler.

Helt fra begynnelsen er den overordnede visjonen for initiativet, og målet for suksess, å "hjelpe oppstartsbedrifter med å skalere virksomheten sin". Som en del av påvirkningen på samfunnet har banken satt det ambisiøse målet om å støtte 10,000 2023 nordiske oppstartsbedrifter og oppskalere med vekst- og effektverktøy, tjenester og kompetanse innen 2020. Innen utgangen av 4,600 vil XNUMX+ oppstartsbedrifter eller oppskaleringer har blitt støttet.

I tillegg til denne KPIen settes det årlige driftsmål som følges for hvert av tiltakene. De kommersielle resultatene viser seg i oppstarts- og oppskaleringskundeporteføljene til vekstrådgiverne. Ambisjonen er å ha 20 % år-til-år (YoY) inntektsvekst fra segmentet, som så langt er nådd, noe som viser en betydelig suksess for teamet.

Videre har bank- og forretningsdelen av Growth & Impact underveis vært på en reise for å forstå hvordan raskt voksende selskaper opererer i dag. Nye måter å vurdere risiko på og nye måter å jobbe på har blitt resultatet.

Forventningene for de neste fem årene er å institusjonalisere oppsettet og skalere virksomheten på tvers av alle nordiske markeder. Det vil være viktig i årene som kommer å fortsette å samkjøre med resten av banken og integrere enheten «tilbake i banken», for eksempel ved å utforske hvordan man kan skape et verditilbud overfor andre kundegrupper i banken som synes det er attraktivt å etablere relasjoner med oppstartsbedrifter.

For bedriftskunder vil det dreie seg om å samarbeide med oppstartsbedrifter om nye teknologier og forretningsmodeller. For private banking-kunder vil det dreie seg om potensielle investeringsmuligheter i raskt voksende selskaper på jakt etter risikokapital.

Om forfatteren

Christer Holloman skriver for FinTech Futures om innovasjon og mangfold innen finansielle tjenester og fintech.

Kilde: https://www.fintechfutures.com/2021/11/how-danske-bank-had-to-change-to-support-start-ups/