Integracja marki i kultur: czy nowi pracownicy są gotowi?
Autor: Jahan Mirun Jaganmohan, lider ds. integracji w TIBCO; oraz Mark Herndon, przewodniczący Rady Liderów ds. fuzji i przejęć
Marki i kapitał ludzki to fundamentalnie ważne aktywa każdej transakcji fuzji i przejęć. Jednak wielu nabywcom nie udaje się skutecznie przygotować i dostosować pracowników firmy docelowej do przyjęcia i przyjęcia marki i wartości organizacyjnych spółki przejmującej. W rezultacie to, co powinno być ważnym zwycięstwem zarówno dla nabywcy, jak i celu, zamienia się w straconą szansę i deficyt w zakresie zarządzania zmianami w momencie, w którym najmniej mogą sobie pozwolić na zakłócenia.
Pracownicy zazwyczaj kochają markę swojej firmy. Są z tego dumni. Pokazuje zespół, społeczność, propozycję wartości oraz ich wspólną ciężką pracę i sukcesy. Nasza duma wzrasta, a nasz duch podnosi się na duchu, gdy widzimy, że nasza marka jest rozpoznawalna, a logo odpowiednio eksponowane. Ogólnie rzecz biorąc, tę samą więź emocjonalną odczuwają pracownicy naszej firmy docelowej w związku z ich własną marką. Niezależnie od tego, czy jest to wyrażone czy nie, istnieje ważny problem „ja” i potencjalny kulturowy punkt zapalny związany ze zmianą marki podczas integracji. Nie można oczekiwać, że te silne powiązania emocjonalne po prostu znikną i pozostaną przy marce nabywcy, gdy marka docelowej firmy ulegnie zmianie.
W odróżnieniu od nowo zatrudnionych pracowników, pracownicy pozyskani w wyniku przejęć charakteryzują się różnorodnym nastawieniem. Niektórzy mogą być podekscytowani i optymistycznie nastawieni do transakcji; niektórzy mogą martwić się o bezpieczeństwo pracy; wielu będzie „opiekunami płotu”, dopóki nie pokażesz im korzyści; i wreszcie niektórzy będą nawet przeciwni porozumieniu. Jak w przypadku każdego wyzwania związanego z zarządzaniem zmianami lub kulturowym, odrobina przemyślanego planowania i solidnego wdrożenia jest warta funta kontroli szkód. Poniższe pomysły pomogą Tobie i Twojemu zespołowi w przeprowadzeniu tej niezwykle ważnej zmiany.
- Utwórz ogłoszenie „przebudzenia” i Dzień 1. Umiejętny i skuteczny przywódca nigdy nie wchodziłby w interakcje z wyborcami w sposób „głuchy”, arogancki, zaabsorbowany sobą lub pozbawiony empatii. Jednak w wielu transakcjach właśnie tak dzieje się w przypadku zmiany marek i gadżetów firmowych. Zespół kierowniczy firmy macierzystej rozprowadza różnorodne gadżety związane z firmą przejmującego i bez końca opowiada o jej kulturze i podstawowych wartościach, wykluczając jakąkolwiek znaczącą dyskusję na temat pożądanych cech firmy przejmowanej. Swag jest świetny i ostatecznie wartościowy, ale pamiętaj, że może nie mieć takiego samego oddźwięku dla pracowników firmy docelowej – przynajmniej na początku. Jedną ze stałych praktyk jest wręczanie pracownikom drobnego prezentu powitalnego i stopniowe wprowadzanie gadżetów wraz ze znaczącymi wydarzeniami, procesami, osiągnięciami i działaniami przez cały cykl życia integracji. Uznanie dla marki nabywcy będzie rosło z biegiem czasu i proporcjonalnie do bezpośredniego doświadczenia z ludźmi, wartościami i możliwościami nabywcy. Niektórzy nabywcy wystrzegają się zapewniania gadżetów firmy do czasu nawiązania zaufanych relacji. Na przykład, zamiast wysyłać odpowiednik do strumienia pracy, poprowadź bezosobowy gadżet firmowy, wyślij odręcznie napisaną osobistą notatkę wraz z ładnym, ale niedrogim przedmiotem odzwierciedlającym coś wyjątkowego lub wyróżniającego się w Twoim rodzinnym mieście lub bezpośrednio otaczającym obszarze geograficznym. Inną opcją mogłoby być wspólne oznakowanie gadżetu jako artefaktu szczególnie związanego z okresem przejściowym. W tym celu czasami używano logo i sloganów przejściowych, aby jasno przekazać, że zarówno firmy, jak i ich zbiorowe aktywa – marki, ludzie, własność intelektualna, możliwości itp. łączą się, aby stworzyć coś lepszego i dostosować się do wspólnych sposobów myślenia, pracy i odnoszące się.
- Wbuduj markę i kulturę w cykl życia fuzji i przejęć. Najlepsi w swojej klasie nabywcy nie tylko mówią o marce i kulturze. Wbudowują markę i kulturę w ogólny cykl życia fuzji i przejęć, wykonując praktyczne, znaczące kroki mające na celu zajęcie się marką i kulturą na każdym etapie transakcji i integracji. Kiedy to nastąpi, nieuchronnie pojawi się dokumentacja, dyskusja i analiza marki/wartości/kultury firmy docelowej, która będzie merytoryczna lub szczególnie zgodna z marką przejmującego. Dla każdej fazy cyklu życia fuzji i przejęć oceń, jak i kiedy następuje uwzględnienie marki, kultury i wartości, oraz zidentyfikuj co najmniej 2-3 punkty kontrolne, działania lub wymagania dla każdej kategorii w każdej fazie cyklu życia fuzji i przejęć. Niech będzie prosty, praktyczny i użyteczny. Upewnij się, że na każdym etapie procesu odbyła się przynajmniej dyskusja i podjęcie decyzji na temat przejścia i dostosowania marki, wartości i kultury. W miarę jak nowi liderzy zespołów lub zasoby zespołu migrują w ramach transakcji lub z niej w związku ze swoimi konkretnymi rolami i obowiązkami, upewnij się, że przeprowadzona została odprawa zapewniająca kontekst i ciągłość zrozumienia jako pomost pomiędzy różnymi fazami. Jeśli to możliwe, zamiast po prostu „wyrzucić stare i wprowadzić nowe”, przeprowadź różnorodne interakcje, aby zilustrować, powiązać lub potencjalnie włączyć odpowiednie elementy marki, wartości i kultury firmy docelowej do tych firmy przejmującej.
- Najpierw staraj się zrozumieć. Something as simple as asking important, high-gain questions of the target employees in a townhall or small group meeting communicates that we are not simply blindly assimilating them to our way, but we want to learn from them. For example: “What would you want us to know about you, your brand, and culture?; What is it that you especially like about (this company, your brand, and your culture)?; and, Describe an event where (you, your team, your company)…overcame a major challenge and ultimately had a huge success that became a big part of what makes this company so special?”
- Dokładnie zmapuj markę i kulturę w ramach analizy modelu operacyjnego. In the pressure to quickly realize deal value, some acquirer’s skip or short-circuit one of the most important elements of transitioning culture and brand – careful analysis and mapping of both companies operating models, and jointly defining what should – or shouldn’t — be changed in them post-closing. An operating model is a representation of how an organization delivers value and operates itself. Brand attributes, values, key drivers of culture, “secret sauce” and other unique distinctives must be captured, discussed and understood before designing the end-state operating model. Most operating models routinely address the “trinity of organization success,” namely, structure, process, and people. Yet brand, culture and values are each deeply and significantly intertwined throughout the philosophies, policies, practices codified in the operating model. Only when these core elements of operating model are understood can the organization make optimal decisions on the transition-state and end-state operating models and have confidence that proposed integration decisions will not have unintended negative consequences.
W swojej wielokrotnie nagradzanej książce pt. Fusion: jak integracja marki i kultury napędza największe firmy na świecie, autorka Denise Lee Yohn, skutecznie podsumowuje znaczenie odpowiedniego opracowania tego aspektu fuzji i przejęć. „Niezależnie od tego marka i kultura są potężnymi, niedocenianymi czynnikami napędzającymi biznes. Ale kiedy połączysz te dwie rzeczy, aby stworzyć między nimi współzależną i wzajemnie wzmacniającą się relację, stworzysz siłę organizacyjną, która nie jest możliwa po prostu kultywując jedno lub drugie”.
________________________________________________________________
Jahana Mirun Jaganmohana jest liderem ds. integracji po fuzji w TIBCO Software Inc., którego misją jest „rozwiązywanie znaczących problemów ludzkich za pomocą technologii”. Uzyskała tytuł Certyfikowanego Specjalisty ds. Fuzji i Przejęć (CMAS®) w 2020 r. oraz tytuł MBA uzyskany w Hult International Business School w 2015 r. ze szczególnym uwzględnieniem analityki biznesowej, zarządzania projektami oraz zarządzania łańcuchem dostaw i logistyką. Mirun posiada dodatkowe certyfikaty jako Scrum Master (CSM), dyplom z wyróżnieniem w zakresie inżynierii oprogramowania (HDSE), LOMA 290 oraz jest certyfikowanym instytutem konsultantów ds. zarządzania MCIL1-Analyst.
Marka Herndona jest współautorem Kompletny przewodnik po integracji fuzji i przejęć: narzędzia procesowe wspierające integrację fuzji i przejęć na każdym poziomie, Trzecia edycja (Jossey-Bass, 2014); i pełni funkcję przewodniczącego Rady Liderów M&A, konsorcjum edukacyjnego globalnych firm świadczących usługi profesjonalne, ekspertów i praktyków korporacyjnych w dziedzinie sztuki i nauki o fuzjach, przejęciach, zbyciach i wspólnych przedsięwzięciach. W ciągu ostatnich jedenastu lat Rada Liderów M&A i jej organizacje partnerskie przeszkoliły prawie 5,000 członków kadry kierowniczej, reprezentujących ponad 700 najlepszych w swojej klasie firm z każdego sektora przemysłu w zakresie sztuki i nauki MA&D. Rada Przywódców M&A aktywnie wspiera praktyków zajmujących się fuzjami i przejęciami w przedsiębiorstwach poprzez różnorodne autorskie inicjatywy badawcze i publikacje, programy szkoleniowe online i stacjonarne, najlepsze praktyki; oraz pierwszy w branży certyfikat dla praktyków zajmujących się fuzjami i przejęciami korporacyjnymi, Certified M&A Specialist (CMAS®).
Źródło: https://www.macouncil.org/blog/2021/03/01/integrating-brand-and-cultures
- przejęcia
- zajęcia
- Dodatkowy
- analiza
- analityka
- Zapowiedź
- POWIERZCHNIA
- Sztuka
- Aktywa
- BEST
- Najlepsze praktyki
- marek
- BRIDGE
- Odprawa
- budować
- biznes
- kapitał
- Certyfikacja
- przewodniczący
- wyzwanie
- zmiana
- przyjście
- wspólny
- społeczność
- Firmy
- sukcesy firma
- pewność siebie
- połączenia
- konsultant
- Rada
- kultura
- dzień
- sprawa
- Zakłócenie
- edukacyjny
- Efektywne
- jedenaście
- pracowników
- Inżynieria
- itp
- wydarzenie
- wydarzenia
- kierownictwo
- eksperci
- W końcu
- i terminów, a
- Skupiać
- Globalne
- wspaniały
- Zarządzanie
- Rosnąć
- poprowadzi
- zatrudnić
- W jaki sposób
- HTTPS
- olbrzymi
- zidentyfikować
- Inc
- przemysł
- integracja
- na świecie
- IP
- IT
- Praca
- Klawisz
- prowadzić
- Przywództwo
- UCZYĆ SIĘ
- LINK
- logistyka
- logo
- miłość
- poważny
- i konserwacjami
- mapa
- znak
- fuzje i przejęcia
- Misja
- model
- mianowicie
- Online
- operacyjny
- Okazja
- Option
- Inne
- partnerem
- Ludzie
- planowanie
- polityka
- power
- nacisk
- Programy
- projekt
- Zarządzanie projektami
- publikacje
- Relacje
- wymagania
- Badania naukowe
- Zasoby
- Szkoła
- nauka
- bezpieczeństwo
- Prosty
- mały
- So
- Tworzenie
- Inżynieria oprogramowania
- ROZWIĄZANIA
- sukces
- Dostawa
- łańcuch dostaw
- wsparcie
- podpory
- Rozmowy
- cel
- Technologia
- Myślący
- czas
- Trening
- transakcja
- transakcje
- us
- wartość
- Ventures
- Co to jest
- Praca
- wartość
- lat