Jedną z najważniejszych lekcji jest to, że banki muszą być w stanie szybko dostosowywać się do zmian. Było to widoczne od pierwszej blokady, kiedy organizacje finansowe zdały sobie sprawę, że muszą niemal z dnia na dzień zmienić swoją konfigurację technologiczną. Wymagało to od liderów zadania kluczowych pytań, takich jak „Co jest najważniejsze, a co najmniej ważne dla naszych klientów?” oraz „Czy dobrze rozumiemy poziomy usług i priorytety dla nich?”
Pandemia zmusiła także banki do skonfrontowania się z szybkością przenoszenia pracy. Podczas Covid-19 nastąpił ogromny rozwój bankowości telefonicznej; Zespoły obsługi klienta po prostu nie były przygotowane na zalew telefonów. Częściowo było to spowodowane tym, że klienci potrzebowali pomocy w realizacji usług cyfrowych.
Po 18 miesiącach niektóre banki rzeczywiście wyciągnęły wnioski z tej lekcji. Sprawdzili, jak dobrze skonfigurowana jest ich infrastruktura informatyczna pod kątem dostosowania i spełnienia oczekiwań klientów. Kluczem do tego jest inteligentniejszy sposób, w jaki banki mogą rozdzielać pracę w celu zarządzania zasobami kadrowymi, oraz inwestycje w nowe technologie w celu unowocześnienia zarządzania danymi i procesów.
Jak to wygląda? Banki przyjrzały się, ile technologii i elastyczności personelu wbudowały w swoje zespoły operacyjne, aby efektywnie rozdzielać obciążenia i optymalizować poziom usług dla klientów. Po stronie ludzi wiąże się to z myśleniem o mieszanych zespołach sprzedaży i usług o odpowiednim poziomie przekrojowych umiejętności, aby przydzielać ludzi do różnych kolejek pracy w przypadku zmian wolumenowych. Oznacza to również przyjrzenie się, w jaki sposób można zmienić technologię, aby nie tylko kierować pracą, ale także kierować personelem i uzyskać właściwą równowagę między tym, co można i powinno być w pełni zautomatyzowane, a tym, co wymaga osobistego podejścia.
Jeden z największych banków w Ameryce Północnej miał zespoły, które pracowały przez weekend, aby umożliwić klientom rejestrację online, że potrzebują przerwy w spłatach kredytów. Dodatkowym krokiem było także połączenie się z Kanadyjskim Urzędem Skarbowym, aby pomóc klientom uzyskać dostęp do świadczeń, do których byli uprawnieni. Co ważne, miał skonfigurowany zespół i technologię, która umożliwiała szybkie dostosowywanie się.
Podobnie w moim starym domu w Australii Commonwealth Bank of Australia natychmiast zaktualizował swoją aplikację do wyszukiwania świadczeń, gdy rządy stanowe i federalne wprowadziły zmiany, aby objąć setki świadczeń i doradzać klientom. Szacuje się, że przekazała klientom kwalifikujące się świadczenia o wartości ponad 150 milionów dolarów. Wiele banków przetworzyło rekordową liczbę kredytów – w jednym przypadku duży bank amerykański obsługiwał kredyty na 18 lat w 45 dni. Nie da się tego zrobić mając samych świetnych ludzi i konfigurację operacyjną. Musisz umieć szybko zmieniać i dostosowywać swoją technologię.
Niestety, niektóre organizacje finansowe (i wiele innych) wciąż uczą się, co należy zrobić. To szalone, że niektóre centra nadal wykorzystują pandemię jako wymówkę, aby powoli odbierać połączenia lub nawet nie odpowiadać na niektóre ścieżki menu w interaktywnym systemie odpowiedzi głosowej ponad półtora roku po pierwszej blokadzie. Miałem takie doświadczenie z dużą linią lotniczą kilka tygodni temu, kiedy podążałem ścieżką, aby dać im znać, że będę podróżować na rowerze. Postępowanie zgodnie z instrukcjami zawartymi w Internecie doprowadziło do… ślepego zaułka. Tego rodzaju reakcja pokazuje, że gdy centra obsługi telefonicznej są przeciążone, nie mają możliwości łatwego wykorzystania innych kanałów do wspierania klientów, na przykład za pośrednictwem aplikacji i pomocy internetowej. Główną przyczyną tego jest często możliwość integracji różnych kanałów w celu wykonania pracy.
Przyspieszenie transformacji cyfrowej
Kolejną ważną lekcją było to, że liderzy IT banków muszą przyspieszyć transformację cyfrową i projekty IT. Ludzie żartowali, że Covid-19 jest dużym akceleratorem zmian cyfrowych, ale faktem jest, że wiele banków miało przed pandemią wielkie plany. Obejmowały one na przykład zmniejszenie liczby lokalizacji, w tym głównych biur i oddziałów. Na przykład wiele banków eksperymentowało już z strukturami specyficznymi dla oddziałów, na przykład wokół bardziej wyspecjalizowanych jednostek udzielających kredytów hipotecznych.
Trudność w tym, że większość banków ma jeszcze przed sobą długą drogę do całkowitej transformacji cyfrowej. We wszystkich bankach wciąż toczą się wewnętrzne spory dotyczące tego, jakie priorytety należy ustalić, na czym skoncentrować większość inwestycji, jak uzyskać najlepszy zwrot i jak zmaksymalizować korzyści dla klientów z nowej technologii.
Idealnym rozwiązaniem dla wielu uznanych banków jest inwestycja w zwinną platformę o niskim kodzie, która umożliwia im „opakowanie i odnowienie” starej, starszej technologii. Oznacza to, że mogą ostrożnie odchodzić od systemów sprzed kilkudziesięciu lat – skutecznie „wydrążając” – bez powodowania zakłóceń w codziennych operacjach. W ten sposób starsi kierownicy banków i zespoły technologiczne mogą z łatwością współpracować w celu uzgodnienia najbardziej efektywnych procesów zarządzania pracą w przyszłości. Oznacza to również, że mogą szybko i łatwo dostosowywać aplikacje, gdy nie nadają się już do określonego celu lub wymagają ulepszeń, aby uwzględnić nowe sytuacje w miarę ich pojawiania się.
Jeśli nauczyliśmy się czegokolwiek w ciągu ostatnich 18 miesięcy, to umiejętności dostosowania się i gotowości na zmiany. Jednak chodzi także o to, jak ułatwić tę zmianę zarówno w projektowaniu, jak i dostawie. Zwinność nie oznacza tylko zwinnego podejścia do technologii, ale ogólnie rzecz biorąc.
