Как оптимизировать прибыль и убытки с помощью сети поставок, ориентированной на спрос

Как ваша цепочка поставок влияет на отчет о прибылях и убытках

В моем недавнем вебинаре по Контрольные башни для входящего сырьямы обсуждали, как в последние 12-14 месяцев мир действительно был сосредоточен на цепочках поставок; и что пандемия COVID-19 действительно выявила большие пробелы в цепочках поставок, которыми мы руководствуемся сегодня, пробелы в данных, пробелы в существующих процессах и системах. Я также говорил о гибкость и маневренность. Все говорят о важности устойчивости и гибкости и сегодняшних цепочек поставок из-за высокого уровня изменчивости. Я также обсудил, как можно создать более устойчивую и гибкую цепочку поставок с помощью сетей поставок, ориентированных на спрос.

В последнее время мы наблюдаем нехватку микросхем, которая, в частности, затронула производителей автомобилей в Северной Америке, и влияла на способность производителей автомобилей производить автомобили для продажи на рынке.

Я также говорил о проблемах со стороны спроса. McKinsey провела опрос о том, почему люди меняют бренды во время COVID-19. И что было интересным, так это то, что 65% людей сменили бренд, потому что бренд, который они обычно покупают, был недоступен, показывая вам, что, когда вы не можете вывести продукт на рынок, люди действительно меняют бренд. К сожалению, они не собираются искать ваш бренд где-либо еще. Они покупают то, что могут купить.

Где цепочки поставок столкнулись с самой большой проблемой в прошлом году? Мы опросили более 200 специалистов по цепочке поставок, и ответ был удивительным ... #SupplyChain #Disruption Нажмите, чтобы Tweet

Во время этого вебинара мы спросили аудиторию, с какой самой большой проблемой они столкнулись в своей цепочке поставок за последний год. И что интересно, как многие люди говорили, что непредсказуемый спрос был их самой большой проблемой, как и проблемы с предложением или дефицитом предложения и производственными мощностями. Таким образом, основная проблема распределяется поровну между стороной спроса и стороной предложения. Я был очень удивлен. Я действительно ожидал, что основная проблема будет с поставками. Но если вы посмотрите на то, что на самом деле происходит в электронной коммерции, это понятно.

Итак, это данные этого года с января по май 2021 года для США, Великобритании, Германии и Австралии. И вы можете видеть, что спрос на электронную торговлю увеличился или доход, полученный от электронной торговли, в целом увеличился на 125% за первые пять месяцев года в этом году. Еще одна интересная вещь - это изменчивость в апреле и мае. Поэтому, когда эти страны выходили из изоляции, эта изменчивость увеличивалась еще больше. Так что да, поэтому неудивительно, что на веб-семинаре по входящему предложению, нацеленному на производителей, половина респондентов или 40% респондентов сказали, что самая большая проблема, с которой они сейчас сталкиваются, - это непредсказуемый спрос. Потому что люди покупают через электронную торговлю, и покупательские привычки людей действительно кардинально изменились за последний год.

Как ваша цепочка поставок влияет на ваш отчет о прибылях и убытках? Ширелл Джеймс объясняет финансовые последствия управления цепочкой поставок… #SupplyChain #Financials Нажмите, чтобы Tweet

В этой статье я сосредоточусь на спросе. Мы рассмотрим, какое влияние изменчивость спроса оказывает на ключевые показатели вашей цепочки поставок, а в вашем годовом отчете я собираюсь рассмотреть, почему сегодня цепочки поставок не могут эффективно реагировать на изменчивость и, следовательно, почему им трудно улучшить ключевые показатели. показатели цепочки поставок. А затем мы рассмотрим ценность многосторонних сетей и то, как вы можете максимизировать уровень обслуживания клиентов по всей цепочке поставок без увеличения запасов и, следовательно, положительно повлиять на ваш отчет о прибылях и убытках (P&L).

Влияние вашей цепочки поставок на ваш годовой отчет

Как известно, годовой отчет - это отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств. Цепочки поставок оказывают прямое влияние на годовой отчет, положительное или отрицательное.

Например, доступен ли ваш продукт для потребителя, что позволит вам максимизировать продажи, увеличить доход, захватить долю рынка.

Снижение стоимости товаров, продаваемых по всей цепочке поставок, может существенно повлиять на маржу и прибыльность.

Быстрое преобразование продуктов позволяет улучшить денежный поток, оптимизировать оборотный капитал и улучшить денежный поток.

Но мы можем видеть в прошлом, как цепочки поставок могут нанести серьезный ущерб годовому отчету. Возьмите Cisco в начале 2000-х годов, когда у них не было четкого представления о спросе или предложении, и, следовательно, они не видели, как лопается технический пузырь. Они не ожидали этого, и в итоге у них были огромные запасы, и в итоге они списали складские запасы на 2.2 миллиарда долларов со своих бухгалтерских книг, и цена их акций упала на 50%, и им потребовалось много времени, чтобы восстановиться.

Apple в 90-х пошла в противоположном направлении и придерживалась очень консервативного подхода к инвентаризации. У них не было достаточно запасов, чтобы удовлетворить спрос на мощные Mac, и они потеряли долю рынка, и они так и не восстановили ее, пока не выпустили iPod и iPhone, и мы не сможем вернуть людей в Apple.

Таким образом, годовой отчет, стоимость акций и рыночная доля наносятся в долгосрочной перспективе, когда цепочка поставок не работает эффективно.

Я думаю, что мы находимся в среде, где прямо сейчас этот риск очень высок, есть так много неопределенности и так много изменчивости, остальная часть цепочки поставок очень высока, а риск годового отчета очень высок. Поэтому я хочу сосредоточиться на четырех показателях, которые влияют на прибыль и убыток.

Своевременно в полном объеме. Итак, это показатели, о которых мы много говорим, когда говорим с конкретными производителями, так что вовремя в полном объеме, поэтому один раз полностью - это время для вашего клиента, но вовремя и также для вашего предложения. Но когда мы разговариваем с производителями в данный момент и спрашиваем их, почему они выполняют те или иные проекты, обычно я отвечаю, что мне нужно вовремя и в полном объеме улучшать качество обслуживания моих клиентов. И мы видим, что вовремя, и полный, как правило, падает, и он падает из-за изменчивости спроса, и он падает из-за доступности продукта. Поэтому, если вы не можете получить поставки, у вас нет продуктов в нужном месте, вы не можете выполнить свои своевременные и полные цели.

Эксплуатационные расходы. Стоимость эксплуатации увеличивается. Мы наблюдаем гораздо больше случаев пожаротушения, решения проблем и своевременных и полных штрафов. Все это ведет к увеличению эксплуатационных расходов.

Ускоренный фрахт. Мы слышим о компаниях, которые ускоряют выпуск продукции, чтобы вовремя выйти на рынок для проведения рекламных акций, или доставляют сырье на свои производственные мощности, поэтому им не нужно останавливать производство. Происходит огромное количество срочных грузоперевозок.

Inventory. Многие компании держат более высокие страховые запасы, но они также держат неправильные страховые запасы. Мы видим, как компании испытывают трудности, потому что они не знают, что происходит со спросом или где этот спрос. Итак, где они размещают свой инвентарь? Это важный вопрос, если вы хотите убедиться, что способны удовлетворить спрос. Эта комбинация более высоких страховых запасов для защиты от неопределенности и неуместных запасов, очевидно, сказывается на прибылях и убытках.

И поэтому, если вы не можете доставить свой продукт потребителю, ваш доход упадет. Если ваши эксплуатационные расходы и расходы на перевозку выше, ваши расходы растут. Если у вас больше запасов или они находятся не в том месте, ваш оборотный капитал растет или он не работает для вас эффективно, ваш денежный поток падает, потому что вы не можете перевернуть продукт. Таким образом, ваша общая стоимость проданных товаров увеличивается в пределах прибылей и убытков.

Инвентарь vs Сервис

Мы все понимаем, насколько сложна инвентаризация и сервис, и этот график, вероятно, вам хорошо знаком.

Чем выше уровень обслуживания, тем больше инвентаря вам нужно держать, и чем выше вы пытаетесь поднять уровень обслуживания, инвентарь, необходимый для его поддержки, растет в геометрической прогрессии.

Таким образом, чтобы повысить уровень обслуживания с 85% до 87%, нет значительного увеличения запасов. Но когда вы пытаетесь увеличить верхний диапазон, скажем, с 95% до 97%, объем необходимых запасов становится очень значительным.

Одна из целей и задач цепочки поставок - сбалансировать стоимость дефицита и стоимость запасов. Примеры Cisco и Apple показывают, как две разные стратегии могут привести к серьезным ошибкам. Apple была очень консервативной, потеряла много запасов и потеряла долю на рынке.

Cisco была более агрессивной и держала большой объем товарных запасов и вкладывал большие средства в эти запасы. Затем они были вынуждены списать эти 2.2 миллиарда долларов.

Оптимизация инвентаря и анализ ABC

Так что то, что компании сделали за последние, может быть, 15-20 лет, на самом деле сосредоточилось на таких вещах, как оптимизация запасов. Как мне убедиться, что у меня есть нужные запасы в нужном месте, правильные страховые запасы на основе изменчивости спроса, изменчивости предложения, изменчивости сроков выполнения, уровней обслуживания и т. Д. Они также пытались улучшить свой прогноз с помощью более сложных статистических данных прогнозирование, чтобы попытаться упредить эту изменчивость спроса. Благодаря более точному прогнозированию спроса они частично смягчили эту изменчивость спроса. Они также использовали ABC-анализ для категоризации продуктов и запчастей и использовали разные стратегии складирования, разные стратегии пополнения для этих товаров.

Но возникает вопрос: работают ли эти методы в современном мире?

Допустим, вы хотите оптимизировать свои запасы, учитывая изменчивость спроса и предложения. Если эта изменчивость спроса и предложения меняется еженедельно, как вы можете запустить оптимизацию запасов, когда все, что вы знали раньше и на чем основано ваше статистическое прогнозирование, изменилось? Чем вам может помочь статистическое прогнозирование?

Я бы сказал, что толку в этом нет.

Эти методы, хотя и повышают ценность предприятия, не могут помочь в оптимизации прибылей и убытков в современном мире.

Причина в том, что сквозные цепочки поставок, а не только цепочки поставок, которые находятся в вашей сфере контроля, неоптимальны.

В типичной сквозной цепочке поставок происходит около 21 оптимизации. Таким образом, чтобы продукт был продан потребителю, есть все эти шаги оптимизации, которые происходят по пути, чтобы продукты прошли через цепочку поставок, чтобы они были изготовлены и отправлены клиенту. Каждый выполняет свою оптимизацию на каждом уровне. Но они оптимизируют устаревшие данные.

Если вы производитель, у вас обычно нет последней информации о спросе или, скажем, последней информации о поставках вашего уровня и поставщиков. И еще хуже для тех конечных поставщиков, которые намного дальше от сигнала спроса. Поставщикам требуется много времени, чтобы увидеть влияние изменчивости спроса. Производителям требуется много времени, чтобы увидеть влияние изменчивости предложения.

Еще одна проблема - время выполнения заказа. Таким образом, у вас есть как информационные, так и физические сроки выполнения заказа. Информационное время выполнения - это время, необходимое для того, чтобы эта информация перемещалась между всеми уровнями. Несколько лет назад компания Gartner выпустила отчет, в котором говорилось, что 40% фактического времени выполнения заказа - это время выполнения заказа на информационное обеспечение. Это важный фактор, который влияет на все, начиная от оптимизации, принятия решений и физического времени выполнения заказа.

Итак, вы можете себе представить, что, если вы сможете избавиться от этой информации о времени выполнения заказа, какое влияние это окажет на цепочку поставок. Это сделает его более гибким и устойчивым, потому что все может двигаться быстрее.

Итак, вторая проблема в цепочках поставок сегодня - это время выполнения заказа. И в связи с этим возникает проблема «фальшивых» сроков выполнения заказа. Это обычное дело при транспортировке.

Скажем, например, у меня движется океанское судно, и мне нужно шесть недель, чтобы добраться из пункта А в пункт Б. Но на самом деле это не займет шесть недель, иногда это может занять четыре недели, иногда восемь недель. . Но эти ложные сроки выполнения вводятся в процесс планирования на каждом уровне, чтобы попытаться заставить план работать.

Итак, в целом, если вы посмотрите на всю эту сеть, у вас будет много фальшивого заполнения времени выполнения заказа, в дополнение к времени выполнения заказа информации, и все это увеличивает время выполнения в целом.

Затем у вас происходит большая локальная оптимизация внутри каждого узла и уровня, когда вы действительно не знаете, каков на самом деле конечный спрос или какова изменчивость спроса и предложения. Итак, у вас есть много буферных запасов по всей цепочке поставок.

Так что это значит?

Это означает, что у нас есть все эти данные в ловушке на каждом узле, все буферизируют инвентарь. Все эти разные партнеры по цепочке поставок не могут видеть фактический конечный спрос. Уровень обслуживания снижается. Каждый оптимизирует эти показатели индивидуально, не зная, что происходит за пределами их области. У вас есть информационные сроки выполнения, ненастоящие сроки выполнения, большая изменчивость в системе.

Таким образом, методы, которые мы использовали в прошлом, чтобы попытаться справиться с изменчивостью, не работают. В ходе наших обсуждений с производителями мы слышим следующее: «У меня большая проблема с OTIF, мне действительно нужно улучшить OTIF. Но я не хочу этого делать и увеличивать затраты на увеличение запасов, потому что у меня уже есть проблема с инвентарем, у меня инвентарь не в том месте. И вы знаете, мне нужно найти способ улучшить этот OTIF, не влияя на запасы ». Это одна большая возможность. Как вы можете максимизировать уровень обслуживания и, следовательно, доход, не увеличивая запасы, а, следовательно, и капитал, и затраты. Это Святой Грааль цепочки поставок. Как это сделать? Я объясню в своем следующем посте.

Вам также может понравиться…

Ширелл - старший вице-президент One Network Enterprises по региону EMEA. Имея 25-летний опыт работы в области технологий и более 15 лет в цепочке поставок, она помогает компаниям понять ценность, которую могут обеспечить технологические платформы для экосистем многосторонних цепочек поставок, и то, как они могут сделать глобальные цепочки поставок более устойчивыми и гибкими.

Последние сообщения Ширелл Джеймс (посмотреть все)

Источник: https://supplychainbeyond.com/how-to-optimize-your-profit-and-loss-with-a-demand-driven-supply-network/