How To Optimize Your Profit And Loss With A Demand Driven Supply Network

由柏拉图重新发布

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您的供应链如何影响您的损益表

在我最近的网络研讨会上进口原材料控制塔，我们讨论了在过去 12-14 个月里，世界如何真正关注供应链； COVID-19 大流行确实暴露了我们今天运行的供应链中的巨大差距，数据方面的差距，流程和现有系统方面的差距。我也谈到了弹性和敏捷性。由于高度的可变性，每个人都在谈论弹性和敏捷性以及当今供应链的重要性。我还讨论了如何通过需求驱动的供应网络创建更具弹性和敏捷的供应链。

最近，我们看到芯片短缺尤其影响了北美的汽车制造商，并影响了汽车制造商实际生产汽车并销往市场的能力。

我还谈到了需求方的问题。麦肯锡针对人们在新冠肺炎 (COVID-19) 期间更换品牌的原因进行了一项调查。有趣的是，65% 的人更换了品牌，因为他们通常购买的品牌不可用，这表明当你无法将产品推向市场时，人们确实正在更换品牌。可悲的是，他们不会去其他地方寻找您的品牌。他们买他们能买的东西。

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在那次网络研讨会上，我们询问观众去年他们在供应链中面临的最大挑战是什么。有趣的是，正如许多人所说，不可预测的需求是他们最大的挑战，正如所说的供应问题或供应短缺和供应产能。因此，主要的挑战在需求方和供给方之间平分秋色。我很惊讶。我真的预计主要问题将是供应。但当你看看电子商务中实际发生的事情时，这是可以理解的。

2021 年 XNUMX 月和 XNUMX 月，消费者的商业需求尤其不稳定，给制造商带来了挑战。

这是美国、英国、德国和澳大利亚今年 2021 年 125 月至 40 月的数据。您可以看到，今年前 XNUMX 个月，电子商务需求有所增加，或者电子商务产生的收入普遍增加了 XNUMX%。另一件有趣的事情是，四月和五月有变化。因此，当这些国家解除封锁时，这种可变性甚至更大。所以，是的，所以毫不奇怪的是，在一场针对制造商的入境供应网络研讨会上，一半的受访者或 XNUMX% 的受访者表示，他们目前面临的最大挑战是不可预测的需求。因为人们是通过电子商务购买的，而且人们的购买习惯在去年确实发生了巨大的变化。

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在本文中，我将重点关注需求。我们将研究需求变化对您的关键供应链指标有何影响，在您的年度报告中，我将研究为什么今天的供应链无法有效地应对变化，以及为什么他们努力改进关键的供应链指标。供应链指标。然后我们将研究多方网络的价值，以及如何在不增加库存的情况下最大限度地提高整个供应链的客户服务水平，从而对您的损益表 (P&L) 产生积极影响。

供应链对年度报告的影响

我们知道，年度报告是利润表、资产负债表和现金流量表。供应链对年报有直接影响，无论是积极还是消极。

例如，您的产品是否可供消费者使用，使您能够最大限度地提高销售额、增加收入、占领市场份额。

降低整个供应链的销售成本可以对利润和盈利能力产生重大影响。

快速周转您的产品，使您能够改善现金流并优化您的营运资金并改善您的现金流。

但我们过去已经看到供应链实际上会对年度报告造成多大的损害。以 2000 年代初期的思科为例，当时他们对需求或供应没有很好的了解，因此没有看到科技泡沫的破裂。他们没有预见到这种情况的发生，最终导致了巨额库存，最终从账面上冲销了 2.2 亿美元的库存，股价也下跌了 50%，并且花了很长时间才恢复过来。

苹果在 90 年代采取了相反的方向，并采取了非常保守的库存方法。他们没有足够的库存来满足对 Power Mac 的需求，他们失去了市场份额，直到他们推出 iPod 和 iPhone，我们才能够让人们重新使用 Apple，他们才真正恢复了市场份额。

因此，当供应链无法有效运作时，会对年度报告、股票价值和市场份额造成长期损害。

我认为我们现在所处的环境是风险非常高的环境，存在很多不确定性和可变性，供应链的其余部分非常高，年度报告的风险也非常高。因此，我想重点关注影响损益表的四个指标。

准时完整。 因此，当我们与特定制造商交谈时，我们会经常谈论这些指标，所以完全按时，所以完全按时是向您的客户发货的时间，但也是按时从您的供应中获取的时间。但当我们现在与制造商交谈，并询问他们为什么要做特定项目时，通常的答案是我需要按时、全面地向客户提供改进。我们看到的是，准时率和满载率普遍下降，并且由于需求变化而下降，并且由于产品可用性而下降。因此，如果您无法获得供应，就无法将产品放在正确的位置，您就无法按时完成目标。

运营成本。 运营成本不断增加。我们看到更多的救火、解决问题以及按时足额的处罚。这一切都会导致运营成本的增加。

加急货运。 我们听说有些公司正在加快产品及时上市以进行促销，或者加快原材料进入其生产设施，这样他们就不需要关闭生产。发生了大量的加急货运。

库存。 许多公司持有较高的安全库存，但他们也持有错误的安全库存。我们看到公司陷入困境，因为他们不知道需求发生了什么，也不知道需求在哪里。那么他们把库存放在哪里呢？如果您想确保能够满足需求，这是一个至关重要的问题。为了缓冲不确定性而采取的较高安全库存以及错位库存的组合，所有这些都明显影响了损益。

因此，如果您无法将产品提供给消费者，您的收入就会下降。如果您的运营成本和货运成本较高，您的费用就会增加。如果你持有更多库存，或者你的库存放在错误的地方，你的营运资金增加，或者它不能有效地为你工作，你的现金流就会下降，因为你无法转动产品。因此，您的总销售成本在损益表中不断增加。

库存与服务

我们都了解库存与服务的挑战，并且您可能非常熟悉此图。

增加库存以满足更高的服务水平会变得越来越昂贵。

服务水平越高，您需要持有的库存就越多，并且您尝试将服务水平提升得越高，支持它所需的库存就会呈指数级增长。

因此，要将服务水平从 85% 提高到 87%，库存不会显着增加。但是，当您尝试提高较高范围（例如从 95% 到 97%）时，所需的库存量非常大。

供应链的目标和挑战之一是平衡缺货成本和库存成本。思科和苹果的例子表明，两种不同的策略可能会出错。苹果非常保守，遭遇大量缺货，失去了市场份额，

思科更为激进，持有大量库存，并对这些库存进行了大量投资。然后他们被迫注销这 2.2 亿美元。

库存优化和 ABC 分析

因此，公司在过去 15-20 年里所做的实际上是专注于库存优化等事情。我如何确保根据需求变化、供应变化、交货时间变化、服务水平等，在正确的地方拥有正确的库存、正确的安全库存。他们还尝试通过更复杂的统计来改进预测预测，试图预防需求的变化。通过更好地预测需求，他们抑制了部分需求的变化。他们还使用 ABC 分析对产品和零件进行分类，并对这些商品制定不同的库存策略和补货策略。

但问题是：这些技术在当今世界仍然有效吗？

假设您正在寻求优化库存，这会考虑需求和供应的变化。如果需求变化和供应变化每周都在变化，那么当您之前了解的统计预测所依据的所有内容都发生变化时，您如何运行库存优化？统计预测如何帮助您？

我想说这没有多大用处。

这些技术虽然可以在企业内部增加价值，但无法真正帮助优化当今世界的损益。

原因是端到端供应链（而不仅仅是您控制范围内的供应链）不是最佳的。

典型的端到端供应链中大约有 21 项优化。因此，对于要出售给消费者的产品，在产品通过供应链、制造并运送给客户的过程中会发生所有这些优化步骤。每个人都在每个层面上进行自己的优化。但他们正在做的是优化过时的数据。

如果您是制造商，您通常没有最新的需求信息，例如您的层级和供应商的最新供应信息。对于那些距离需求信号更远的终端供应商来说，情况更糟。供应商需要很长时间才能看到需求变化的影响。制造商需要很长时间才能看到供应变化的影响。

这里的另一个问题是交货时间。因此，您既有信息交付时间，也有实际交付时间。信息交付时间是指该信息在所有层之间移动所需的时间。几年前，Gartner 发布的一份报告称，实际交付周期的 40% 是真正的信息交付周期。这是影响优化、决策和物理交付周期等各个方面的重要因素。

因此，您可以想象，如果您能够消除有关交货时间的信息，这将对供应链产生什么影响。它将使其更加敏捷、更有弹性，因为一切都能够更快地移动。

因此，当今供应链的第二个问题是交货时间。与此相关的是“假”交货时间的问题。这些在交通运输中很常见。

举例来说，我有一艘远洋船只在移动，从 A 到 B 需要六周。但实际上，不需要六周，有时可能需要四个星期，有时可能需要八周。但这些虚假的交付时间被纳入每一层的规划流程中，以尝试让计划发挥作用。

因此，总体而言，如果您查看整个网络，除了信息提前期之外，还会发现大量虚假的提前期填充，所有这些都增加了总体提前期。

然后，当您并不真正知道最终需求到底是什么，或者需求和供应变化是什么时，您就会在每个节点和层内进行大量本地优化。因此，整个供应链中都有大量的缓冲库存。

那么这是什么意思？

这意味着我们在每个节点都捕获了所有数据，每个人都在缓冲库存。所有这些不同的供应链合作伙伴都无法看到实际的最终需求。服务水平正在下降。每个人都在单独优化这些指标，但并不真正了解自己领域之外发生了什么。您有信息性的交付时间、虚假的交付时间以及系统中的大量可变性。

因此，我们过去用来尝试处理可变性的技术不起作用。在与制造商的讨论中，我们听到的是，“我对 OTIF 有一个很大的问题，我真的需要改进 OTIF。但我不想这样做，也不想增加库存的成本，因为我已经遇到了库存问题，我的库存放在了错误的地方。而且，您知道，我需要找到一种在不影响库存的情况下改进 OTIF 的方法。”这是一个很大的机会。如何在不增加库存、资金和成本的情况下最大限度地提高服务水平和收入。这是供应链的圣杯。你怎么能这样做呢？我将在下一篇文章中解释。