Det er generelt en aftalt idé, at planer uden udførelse ikke er en hel masse værd. Det samme gælder for Salgs- og driftsplaner (S&OP). Samtidig er det ikke en nem opgave at konvertere S&OP til udførelsestrin. Faktisk er S&OP-processen i mange virksomheder noget adskilt fra forretningsudførelsen. Det er vigtigt, at virksomhederne har S&OP/IBP (Integrated Business Planning) drevet eksekvering, men de fleste af dem ved ikke, hvordan de skal opnå det. Ofte udføres den taktiske eller operationelle planlægning af en anden gruppe mennesker i virksomheden, som er koblet fra S&OP-output. Denne forkerte planlægning er skadelig for en virksomheds økonomiske resultater, og derfor er der behov for en stærk tilpasning.
Engang arbejdede jeg i en stor virksomhed, hvor en gruppe mennesker samlede efterspørgsels- og udbudsdata fra forskellige systemer og lavede en S&OP-plan på et regneark. Dette output var ikke institutionaliseret. Efterspørgsels- og udbudsorganisationen arbejdede uafhængigt og lavede deres egen plan og eksekverede udbuds-/efterspørgselsplanen og produktionsplanen for at udfylde ordrerne. Selv udbuds- og efterspørgselsteamet interagerede ikke meget bortset fra en eller to overdragelser. Det var et meget kaotisk miljø med meget brandslukning. Der var en masse ad-hoc og off-line kommunikation mellem forskellige funktioner med konkurrerende mål. Virksomheden overlevede på en eller anden måde, fordi den havde høje avancer. Allerede dengang indså virksomheden, at den befandt sig i en uønsket situation, der trængte til en forandring, men kunne ikke finde ud af, hvor den skulle starte, eller hvad de skulle gøre. Dette er meget almindeligt for en typisk virksomhed, der opererer i en siled model. Den bedste praksis i forsyningskæden kræver en integreret driftsmodel.
S&OP-processen for denne virksomhed var mindre end ideel. For at få succes i S&OP skal virksomheder starte med Mennesker, proces og teknologi – i nævnte rækkefølge. Der skal dog være en orkestreringsproces for, at alle tre kan arbejde koordineret. Derudover skal der være organisatorisk træk og ledelse. Det var her processens bæredygtighed brød sammen.
Ifølge brancheundersøgelser opnår de fleste virksomheder et S&OP-modenhedsniveau, hvor de laver balancering mellem udbud og efterspørgsel med et tungt forsyningskæde/driftsfokus. Det ledes typisk af ledere på mellemniveau i forsyningskæden eller driftsorganisationen. Det tager generelt ikke hensyn til eller stemmer overens med forretnings- eller marketing- eller finansstrategi. I mange tilfælde er de også afbrudt fra taktisk og operationel planlægning. Der er flere grunde til denne afbrydelse. Den vigtigste blandt dem er:
- Manglende forståelse af begrebet Hierarkisk Planlægning
- Mangel på fagekspertise
- Mangel på programsponsor
- Manglende hierarki-repræsentation i teknologidatabasen
- Mangel på rolle- og procesdesign til at understøtte hierarkisk planlægning
Vi definerer hierarkisk planlægning til at være sammensat af tre niveauer. Det højeste niveau er S&OP/IBP (Integrated Business Planning) strækker sig normalt fra to til tre år. Herunder er taktisk planlægning, normalt 6 til 12 måneder ude. Og endelig driftsplanlægning, der løber fra i dag op til 4 måneder ude. Med andre ord fører hierarkisk planlægning dig fra spidsen af forsyningskædepyramiden til dens base. Den hierarkiske plan omhandler to slags hierarki: Den ene omhandler niveauerne såsom SKU (Produkt-pakke) til produktfamilien. Og den anden omhandler tidshorisonten (næsten på mellemlang sigt).
For at udføre den hierarkiske planlægning skal man først definere produkt- og planlægningshierarkiet og definere forholdet mellem fremstillingsvisningen og efterspørgselsstyringsvisningen. Produktionsvisningen repræsenterer produkt-/maskinetildeling, mens efterspørgselsstyringsvisningen repræsenterer forholdet mellem produkter og markeder. Man skal definere disse relationer i en database, og det er her, fagekspertise inden for forretning og teknologi med koordineret løsningsdesign spiller en central rolle. Den lette aggregering og opdeling i forskellige hierarkier og synspunkter er afgørende for at opnå succes i hierarkisk planlægning. Desværre er dette hverken særlig godt forstået, eller folk tager sig tid til at gøre det rigtigt. Tilbagebetalingen for at gøre det rigtigt er stor.
Når den passende datastruktur er designet, er det tid til rollen og procesdesignet. I det mindste bør en organisation som roller have en efterspørgselsplanlægger, masterplanlægger, masterproduktionsplanlægger og aktivplanlægger.
Hvis der kun er én efterspørgselsplanlægger, skal de håndtere to behovsplaner:
- En efterspørgselsplan på det samlede produktfamilieniveau, der går ud til 2-3 år i månedlige buckets. Denne efterspørgselsplan genereres typisk for at understøtte S&OP-niveauet. Denne aggregerede efterspørgselsplan videregives til masterplanlæggeren for at køre aggregeret forsyningsplanlægning.
- En efterspørgselsplan på SKU-niveau i en ugentlig spand med en tidshorisont fra 6 – 12 måneder. Denne efterspørgselsplan skal adskilles fra den månedlige samlede S&OP-efterspørgselsplan. Denne efterspørgselsplan videregives til masterproduktionsplanlæggeren for at køre Master Production Schedule (MPS).
Som nævnt ovenfor videregives den samlede efterspørgselsplan til masterplanlæggeren for aggregeret forsyningsplanlægning og planlægning af ressourcebehov. Når afstemningen mellem udbud og efterspørgsel er udført på dette niveau, bruges produktionsplanen som vejledning for MPS. Dette er et afgørende skridt, som mange organisationer savner. Opdelingen af den samlede efterspørgsel og brugen af det samlede udbud som en guide til MPS er det, der forbinder punktum mellem S&OP og Sales & Operations Execution (S&OE). Som et sidste trin bør output fra MPS guide aktivplanlægningen for at fuldføre forbindelsen mellem S&OP og S&OE. Det er det, vi kalder hierarkisk planlægning.
Da vi havde taget den ovenfor beskrevne tilgang i det store selskab, jeg henviste til, så vi store resultater. Det forbedrede omsætningen og sænkede driftsomkostningerne og påvirkede dermed bundlinjen. Det hjalp også med at fremskynde planlægningsprocessen og gav den mere disciplin.
Her er en billedlig fremstilling af, hvordan S&OP driver den ugentlige planlægning og daglige udførelse, som viser alt planlægningshierarki på tværs af forskellige tidshorisonter i spil.
I mit kommende webinar, Hierarkisk forsyningskædeplanlægning – S&OP til udførelse, vil jeg diskutere, hvordan man tilpasser sig mellem S&OP og eksekvering gennem hierarkiske planlægningstilgange. Håber at se dig der!
Nydt dette indlæg? Tilmeld eller følg Arkieva videre Linkedin, Twitterog Facebook for blogopdateringer.
Kilde: https://blog.arkieva.com/hierarchical-supply-chain-planning-sop-to-execution/
